פרק 18 – מכירות בשחור? זה מסוכן!

פרק 18 - מכירות בשחור? זה מסוכן!

היקף ההון השחור בישראל נאמד ב-140 מיליארד שקלים בשנה, כרבע מהתוצר הלאומי הגולמי. להון השחור השלכות מרחיקות לכת על המצב הכלכלי במדינה ועל החברה בכללותה אולם לא רק. לתופעת המכירה בשחור עשויה להיות השפעה מסוכנת על העסק עד כדי ערעור מצבו הפיננסי, וזאת מעבר לסיכון החוקי שבדבר.

בהתנהלות פיננסית אחראית, כל התקבולים והתשלומים של העסק עוברים דרך חשבונות הבנק שלו. עסק רווחי נהנה לאורך הזמן מהפערים שבין ההכנסות להוצאות, והדבר בא לידי ביטוי ביתרות הבנק המצטברות לזכותו כאשר את אלו ניתן לייעד להשקעות, לחסכונות או לחלוקת רווחים לבעליו.

 

כסף שחור אינו עובר דרך חשבונות הבנק

עסק הנוהג לגבות חלק מהכנסותיו ללא רישום מסודר (קרי, ב"שחור"), סביר שלא יפקידם בחשבון הבנק, שכן אז יוכלו אלו לשמש ראיה לפעילות לא-חוקית זו ביום שבו יצטרך לתת את הדין בפני הרשויות, אם וכאשר. יוצא אפוא שבעוד כל הוצאותיו משולמות מתוך חשבונות הבנק, ההכנסות מופקדות רק בחלקן.

יתר על כן, הניסיון מלמד כי בעלי עסקים הנוהגים לבצע מכירות מבלי לרשום אותן בספרי החשבונות של העסק משתמשים בדרך כלל בכספים אלו להגדלת הצריכה הפרטית במקום לחיסכון וּלהשקעות, שכן על הוצאות לצריכה שוטפת רמת הבקרה של הרשויות מוגבלת, וּבהתאם – גם יכולתן "לעלות" על המשתמטים. בכך הם עצמם מונעים מהעסק שלהם את האפשרות לצמוח וּלהתפתח, וּבמקום זאת מבזבזים את רווחיו על הנאות היום ועל מנעמי החיים.

במקרים שבהם שיעור ההכנסות הלא-רשומות מתקרב או עולה על שיעור הרווח הנקי של העסק, תיווצר לעסק בעיית תזרים מזומנים חמורה עם הזמן. כאמור, חשבון הבנק יצבור גירעונות כתוצאה מתשלומים העולים בסכומם על התקבולים.

יש עסקים המשתמשים בחלק מהתקבולים ב"שחור" לצורך תשלום הוצאות שגם הן אינן נרשמות בספרים. ובכן, פעולה זו חסרת הגיון לחלוטין. הרי בגין אותן הוצאות יכול היה העסק להזדכות כנגד הכנסות זהות לצורכי מס וּלהימנע מפעולה זו, שאינה חוקית, אינה מוסרית וּמסוכנת ברמה העסקית. התנהלות כזו מקשה באופן משמעותי על יכולת הניהול, הבקרה והפיקוח אחר ההתנהלות הפיננסית בעסק.

לסיכום, מכירות ב"שחור" עלולות לגרום לנזק מצטבר משמעותי בתזרים הבנק של העסק, מונעות את התפתחותו וּצמיחתו, וכן יוצרות קושי משמעותי על יכולת הניהול, הפיקוח והבקרה הפיננסית שלו.

לא מומלץ! או אם תרצו – מומלץ שלא!

מכירות ב"שחור" מצמצמות את יכולת הבקרה והשליטה על הנעשה בעסק והן עלולות לדרדר אותו לאי יציבות עד לכדי קריסה!

מוכר בשחור? ודא שאתה לא מגזים….

  1. חשב את נקודת האיזון החודשית של העסק (ראה פרק 6).
  2. חשב את ממוצע ההכנסות החודשיות של העסק, נטו לפני מע"מ.
  3. אם הפער שלילי (העסק מפסיד) – התנהלות כזו תדרדר את העסק בקצב מהיר.
  4. אם הפער חיובי (העסק מרוויח) – חסר את המספרים:
  • הכפל את הנתון שקיבלת בשיעור הרווח הגולמי של העסק.
  • הפחת מתוך הסכום שהתקבל מרווח ביטחון שייועד לפיתוח העסק או כרזרוות לימים קשים. מומלץ לקבוע מרווח ביטחון של 50% לפחות.
  • הסכום שקיבלת בניכוי מרווח הביטחון הוא הסכום המרבי שגריעתו מחשבון הבנק אינה צפויה להסב לעסק נזק משמעותי.

 

דוגמה

חנות למוצרי חשמל מוכרת בהיקף ממוצע של 150,000 ש"ח לחודש, נטו לפני מע"מ.

נקודת האיזון עומדת על 120,000 ש"ח.

שיעור הרווח הגולמי עומד על 32%.

מכאן יוצא החישוב הבא ביחס לסכום שממנו ומעלה עלול העסק למצוא את עצמו בחלוף הזמן בבעיית תזרים:

[ (150,000 – 120,000) * 32% ] * 50% =  ש"ח4,800

הבהרה

אין בפרק זה אלא לשפוך אור על הסיכון הפיננסי בהתנהלות מסוג זה, ואין הוא ממליץ בשום אופן שהוא להעלים הכנסות. יודגש כי התנהלות מסוג זה אינה מומלצת משום בחינה שהיא!

 

כיצד לנצל את הנכסים הבלתי מוחשיים של העסק בכדי להתפתח

יניב רוסו, פורסם ב- העיר TheMarker

לעסק קיים, בשונה מעסק בהקמה עומד יתרון מהותי וחשוב, הנכסים שצבר – מוצרים, קהל לקוחות ומוניטין.
חשיבה שיווקית נכונה תאפשר לו למנף את אלו כדי להרחיב בקלות יחסית את היקף הפעילות והמכירות, תוך מזעור הסיכונים. ועל אף זאת, רבים מהעסקים מוצאים עצמם בסטגנציה, בניסיון לשמר ולהנציח את המצב הקיים. הסיבות לכך רבות ומגוונות, חלקן מוצדקות. תהליך של גדילה והתרחבות טומן בחובו סיכונים שלרוב קשה לכמת. לפיכך הגישה של "עדיף ציפור אחת ביד מאשר שתיים על העץ" היא הדומיננטית.

ועם זאת, השתחררות מהחשיבה הקונבנציונלית השמרנית לצד פעילות שיווקית יזומה ומתוכננת, עשויה להביא לתוצאות מרחיקות לכת. כל שנדרש הוא להשתמש בנכסים שנצברו בעסק בכדי ליצור מנועי צמיחה חדשים, וזאת בשלושה מישורים:

  • לרוחב – הרחבת בסיס הלקוחות הקיים, קרי – שיווק המוצרים הקיימים ללקוחות חדשים. עיקר המאמץ יתמקד באיתור ושיווק לקהלי יעד נוספים.
  • לעומק – הוספת מוצרים משלימים לסל המוצרים הקיים כמנוף להרחבת פעילות העסק, ושיווקם לקהל הלקוחות הקיים. חנות נעליים לדוגמא, תבחן הוספת מוצרים משלימים כגון גרביים ומשחת נעליים.
  • לגובה – ניצול המוניטין החיובי שנצבר כמנוף לפתיחת שווקים חדשים, דהיינו איתור נישות חדשות להן ניתן להציע את המוצרים הקיימים (ואולי בשינויים קלים במוצר והתאמות באופי השירות). לדוגמא, מסעדה הנוהגת לבצע הגשה במקום תבחן את האפשרות להציע שירות משלוחים לבתי עסק ובכך לפנות לפלח שוק שאינו נמנה על סוג לקוחותיה הנוכחי.

"כמעט הצלחתי" – המדריך שיעניק לך תובנות להסרת ה"כמעט" ולהצלחת העסק שלך!

אני רוצה לקבל את המתנה

בניית תוכנית עסקית לסטארט אפ

הכנת תוכנית עסקית היא עניין מורכב, הדורש הבנה רב תחומית, ניסיון פרקטי ויכולת ניתוח וחילוץ העיקר מהטפל. על מנת לכתוב תוכנית עסקית מקצועית נדרשת מומחיות בשיווק וערוצי הפצה, תפעול ולוגיסטיקה, כספים ומיסוי, ארגון וניהול, הכרת ערוצי גיוס הון ועוד.

היחודיות של התוכנית העסקית עבור סטארט-אפ

בשונה ממרבית המיזמים האחרים, סטארט אפ טכנולוגי ניחן בתכונות ובמאפיינים ייחודיים המחדדים עוד יותר את האתגרים הניצבים בדרך לגיבוש התוכנית העסקית, בהנחה כמובן שזו מיועדת לספק תוכנית פעולה מציאותית וכושר חיזוי טוב למצבי הטבע האפשריים. סטארט אפ טכנולוגי מאופיין בתכונה אחת מאוד בולטת: רב הנסתר בו על הגלוי.

אם לדוגמא, במיזם לפתיחת חנות נעליים בקניון מרכזי ניתן להשיג את מרבית הנתונים החיוניים לצורך הערכת הפוטנציאל העסקי והסיכונים וזאת עוד לפני שהוצאנו את השקל הראשון (מספר המבקרים בקניון בכל חתך נדרש, יחס קונים / מבקרים, חתך האוכלוסייה, מיפוי תחרות, ערוצי הפרסום הקיימים ועלויותיהם, עלויות התחזוקה, נתונים פיננסיים מקובלים בענף, הצפת היתרונות והחסרונות של המיזם וכו'), הרי שבמיזם טכנולוגי כל אלו הינם בגדר השערות והערכות בלבד.

אם באותה דוגמא, ממצאי התוכנית העסקית הינם נגזרת של חישובים מתמטיים פשוטים בדרך כלל, הרי שבמקרה של סטארט אפ, המצב הפוך לחלוטין. כל הנחת יסוד עלולה להתגלות במציאות כשונה באופן מהותי מהערכה הראשונית שנלקחה והסטייה של התוצאות בפועל ביחס לתחזית בתוכנית העסקית תהיה מכפלה של כל השונויות של כל הפרמטרים יחד. במילים אחרות – כל קשר בין התוכנית לבין המציאות עלול להיות מקרי לחלוטין. ברור שבמצב כזה התוכנית העסקית אינה שווה אף לא את הנייר שעליה היא נכתבה.

מהו גורם המפתח להצלחה בתוכנית עסקית לסטארטאפ

אם לצורך הכנת תוכנית עסקית למיזם 'רגיל' יהיה לניסיון הפרקטי של מוביל התהליך (היועץ העסקי) משקל חשוב, הרי שבהכנת תוכנית עסקית למיזם טכנולוגי, הניסיון יהווה תנאי קריטי להצלחה, ולא זו בלבד אלא שנדרש לו ליועץ שיהיה בעל ניסיון פרקטי בתחום הטכנולוגי הספציפי של המיזם.

כיצד תוכל אופק עסקי לסייע לך?

חברת אופק עסקי מנוהלת על ידי יניב רוסו, מהנדס תעשייה וניהול ומוסמך במנהל עסקים שהקים וניהל מיזמים שונים.
אחד המיזמים אותו הקים וניהל יניב במשך 12 שנים הוא חברת תוכנה, עתירת טכנולוגיה, שהפכה להיות המובילה בתחומה בישראל. במהלך השנים הקים צוות פיתוח מקצועי, החדיר את מערכות התוכנה לארגונים הגדולים והמובילים עד לכדי תפיסת נתח של 70% מהשוק והשיק מערכות Real time שניהלו מיליוני טרנזקציות מקוונות לשימוש של כלל האוכלוסייה. יניב גייס הון מגורמים פרטיים (Angels) ובסופו של דבר מכר את החברה לחברת תקשורת ציבורית מובילה בישראל.
הלבטים והקשיים שמולם ניצב יזם סטארט אפ טכנולוגי מוכרים לנו בחברת אופק עסקי על כל שלביהם, החל משלב הרעיון, המשך בפיתוח האב טיפוס, גיוסי ההון, שיווק והפצה, יצירת הכנסות ועד למכירה (אקזיט).

אנחנו עברנו את תהליך הייעוץ העסקי. נשמח ללוות גם אותך בדרך להגשמת היעד.

"כמעט הצלחתי" – המדריך שיעניק לך תובנות להסרת ה"כמעט" ולהצלחת העסק שלך!

 

כיצד לזהות "תמרורי אזהרה" המנבאים משבר עסקי?

יזמים רבים מוצאים עצמם ביום מן הימים, לאחר שנות עבודה רבות, אינטנסיביות וקשות במצב בו העסק שלהם מדשדש במקום, מסרב לנוע קדימה ובמקום זאת נע בכבדות במעלה ההר כמו עגלה אשר גלגליה שחוקים, שרשראותיה חלודות, סוסיה עייפים וצמאים ומשאה כבד.


כל אבן או מהמורה, כזו שפעם היה מדלג וקופץ מעליהם באין מפריע נראית עתה משוכה גבוהה המטלטלת את העסק בחוזקה מצד אל צד.
כבר לא נעים לקום בבוקר ליום עבודה חדש. הציפייה לרגע של מנוחה של סוף השבוע הופכת להיות היעד המרכזי. והרווח, שנשחק לו בהתמדה, מפנה מקומו לטובת גירעונות כספיים מצטברים והולכים.


שיחת טלפון מהבנקאי מבשרת רעות וזימון לפגישה דחופה עם מנהל הסניף ממחישה שהסוף קרב, שכבר מאוחר מדיי. נראה כי רק לתוכנית הבראה עסקית יסודית ומעמיקה סיכוי להציל את המצב.

סיבות רבות עשויות להוביל למצב שכזה, חלקן קשורות באירועים חיצוניים אשר אינם תלויים ואינם נשלטים על ידי בעל העסק כמו שינוי תנאי השוק, כניסת מתחרה דומיננטי, התייקרות מחירי חומרי גלם או שינויים רגולטורים המשפיעים לרעה על העסק אולם, למרבית הפליאה רוב המקרים הנם תוצאה ישירה של ניהול כושל, של טמינת הראש בחול לנוכח הסיכונים שבדרך ושל תחושת החסינות חסרת האחריות והבלתי מבוססת שגורמת לבעל העסק להניח שהכל יהיה בסופו של דבר בסדר.

ובכן, ברור לחלוטין שפעולות מנע המבוססות על ניתוח ובקרה שוטפת של מצב העסק ובפרט על מצבו הפיננסי יקדימו תרופה למכה ועשוי שימנעו את הצורך בתוכנית הבראה. ניתוח חודשי ורבעוני של דו"חות רווח והפסד, ניתוח שינויי מגמה של מחזורי הפעילות, של הרווח הגולמי, של הוצאות התקורה ושל הרווח הנקי בחתך חודשי ורבעוני, חישוב נקודת האיזון ועדכון החישובים לנוכח שינויים בשיעור ההוצאות המשתנות והקבועות, ניתוח מאזן הנכסים השוטפים מול ההתחייבויות והשינויים שלהם על פני הזמן, שמירה על ממוצע ימי אשראי סביר מול הלקוחות, ניהול מדוייק ויסודי של תזרים המזומנים – כל אלו יבטיחו זיהוי מוקדם ובזמן של הרעה במצב העסק.

אולם, גם במקרים בהם נראה לבעל העסק כי הכל אבוד, כי אין כל דרך לצאת מהמשבר, מסתבר שבניתוח מקצועי ואובייקטיבי, עם ראיה רחבת אופקים ויצירתית ניתן יהיה ליישם תוכנית הבראה עסקית אשר תוביל להבראת העסק או לפחות לצמצום משמעותי של הנזק שיוותר לאחר סגירתו.

"כמעט הצלחתי" – המדריך שיעניק לך תובנות להסרת ה"כמעט" ולהצלחת העסק שלך!

 

מהו הסכום הנדרש להקמת עסק ומה הם הכלים העומדים לחישובו?

יניב רוסו, פורסם ב- העיר TheMarker

אחת הסוגיות המהותיות ביותר בהן נתקל יזם בבואו להקים עסק חדש הנה סוגיית הסכום הנדרש לצורך הקמת העסק. רבים טועים לחשב את הסכום הנדרש להקמה לפי סך עלויות ההשקעה בציוד, ברכבים, בשיפוץ המקום, ברכישת מבנים וכדו'. ובכן, מרכיב זה, גם אם הוא משמעותי, הוא אינו היחיד (מה גם שבמקרים רבים הוא מהווה דווקא את החלק הקטן בסכום ההשקעה הנדרש).

המרכיב השני הוא סכום ההון החוזר – הסכום שנדרש לצורך הפעלת העסק מיום הקמתו ולכל התקופה שבה העסק צפוי להפסיד ועד ליום שבו העסק יגיע לנקודת האיזון (נקודת הזמן שבה סך ההכנסה החודשית שקולה לסך ההוצאות).

בעוד שהמרכיב הראשון קל ופשוט בדר"כ לחיזוי, הרי שחישוב מרכיב ההון החוזר סבוך ומורכב הרבה יותר והוא תלוי במספר רב של הנחות יסוד, בניהם עמידה בלוחות הזמנים עד להפעלת העסק, תחזית המכירות והתפתחותה על פני הזמן, רמת מחירי המוצרים שתיקבע בפועל, אשראי לקוחות לעומת אשראי ספקים ועוד. כל טעות בהנחת יסוד מהותית עשויה להביא לתחשיבים שונים לגמרי. את מכלול הנחות היסוד והתחשיבים מביאים לידי ביטוי בתוכנית עסקית אשר אחת הנגזרות ממנה תהיה – הסכום הנדרש להון החוזר.

בעוד הסיכון להערכה שגויה של הסכום הנדרש להקמה הינו נמוך (המרכיב הראשון), הרי שהסיכון לטעות בתחשיבי התוכנית העסקית (וכנגזרת ממנה בסכום הנדרש להון החוזר) הינו גבוה מאוד, לפיכך חשוב מאוד להיערך לסכום השקעה בהון חוזר הגדול עד לכדי 50% מהסכום שחושב. מסגרת האובליגו הנדרשת הנה גם היא מבין נגזרות של הניתוח המקצועי ועל בעל העסק לחזות מראש את צורכי האובליגו ולהיערך בהתאם ביחד עם הבנק.

 

"כמעט הצלחתי" – המדריך שיעניק לך תובנות להסרת ה"כמעט" ולהצלחת העסק שלך!

אני רוצה לקבל את המתנה

כיצד להתמודד עם עומס העבודה ביעילות?

יניב רוסו, פורסם ב- "העיר" TheMarker

עסקים קטנים ובינוניים מנוהלים לרוב על ידי בעל העסק עצמו, אשר עסוק, מלבד הניהול המקצועי גם בניהול העובדים, הכספים, המנהלות וכדו'. ל"רעשים" – אותן מטלות בלתי צפויות הנוחתות על שולחנו של המנהל באופן שוטף ותדיר – אחריות עיקרית ל"שאיבת" זמנו וירידת האפקטיביות שלו. לא פעם מוצא עצמו המנהל בסופו של יום עמוס לעייפה עונה לעצמו על השאלה "מה עשית כדי לקדם את העסק היום?" בתשובה "כמעט כלום".

לעבודה השוטפת יש תכונה שהיא לעולם לא נגמרת, היא רק מצטברת ולכן במקום להשתעבד לה ולהשתרך אחריה נכון יהיה לשלוט עליה ולנתב אותה. חשוב להבין שלא כל משימה זהה בחשיבותה לאחרת ולכן חובה עלינו לזהות ולאבחן את המשימות ולהפריד בין העיקר, הטפל, החשוב והדחוף. ברוב המקרים נמצא עצמנו עסוקים יותר בעניינים הדחופים שאינם חשובים ופחות בעניינים החשובים שאינם דחופים, ובכך ננציח את ההתעסקות בכיבוי שרפות במקום בקידום העסק.

אחת הדרכים להתייעלות הנה באמצעות הכנת תוכנית עבודה יומית בה נרשום את המטלות שבכוונותינו לבצע, נעריך את הזמן לכל מטלה, נקבע את חשיבותה ביחס לאחרות ואת רמת דחיפותה. לאור אלו נקבע את סדר ביצוע המטלות. את הרעשים שיכנסו במהלך היום נעביר (אלא אם אין ברירה אחרת) לסידור העבודה של יום המחרת. בדרך זו נגלה לשמחתנו שחלק מהרעשים הפכו בינתיים להיות לא רלוונטיים או שכבר באו על פתרונם בדרך אחרת וללא מעורבותנו.

 

"כמעט הצלחתי" – המדריך שיעניק לך תובנות להסרת ה"כמעט" ולהצלחת העסק שלך!

אני רוצה לקבל את המתנה

תהליך הבראה למפעל פלסטיקה

כשנפגשנו לראשונה היה די ברור לו שטוב כבר לא יכול לצאת מזה. העסק כבר לא יחזור לקדמותו. המצב התדרדר מחודש לחודש, שיחות טלפון ודרישות הבהרה מהבנק הפכו לתכופות ולאחרונה אף לוו ברמיזות מאיימות משהו. הוא ידע שהסוף קרב ואיתו תקרוס עשייה של 7 שנים אינטנסיביות. תוכנית הבראה נראתה רחוקה מעבר לאופק.

הבעיה הייתה קשה עוד יותר שכן גם את מרבית חסכונותיו הכניס לעסק עוד כשחשב שהבעית הנזילות היא זמנית.

לרוני היה מפעל לייצור מוצרי פלסטיק מסוגים שונים, החל מקופסאות אחסון ועד לארגזי כלים מורכבים. את העסק פתח לאחר שעבד והתמחה בתחום, אצל אחד ממפעלי ייצור הפלסטיקה הגדולים, בתחילה כפועל ייצור ולאחר מכן התקדם למשרת שיווק ומכירות. יחסי האנוש המעולים של רוני, רמת השירות ורמת המקצועיות שלו הביאו ליצירת בסיס לקוחות ראשוני. עם הזמן, הלך והתפתח העסק ולאחר 4 שנים כבר העסיק 20 עובדים על 3 מכונות ייצור שפעלו כמעט מסביב לשעון.

העסק התקדם והתפתח, מחזורי המכירות הלכו ותפחו ולדברי רואה החשבון שיעור הרווח הגולמי והרווח הנקי איתם. רוני למד עם הזמן לזהות מקורות איכותיים ואטרקטיביים של חומרי גלם ואף התנסה ביבוא עצמי של חלק מהחומרים.

דבר אחד הטריד מאוד את מנוחתו של רוני. בעוד דוחות הרווח והפסד הציגו שיפור מתמיד במצב העסק, הרי שבפועל, תזרים המזומנים בבנק הורע בעקביות. צורכי האשראי גדלו ולאחרונה נסקו לגבהים חדשים. גבוהים מדיי. מצבת הביטחונות בבנק כבר לא הספיקה בכדי לכסות על הצרכים של העסק. לאחרונה, כשביקש רוני להגדיל שוב את מסגרות האשראי בבנק הוא נתקל לראשונה בסירוב ולא זו בלבד אלא שמנהל הסניף קרא אותו לסדר והמליץ לו בחום להתחיל להערך להפחתה של המסגרות הקיימות. אלמלא היה לרוני רזרבה כספית ייתכן מאוד שהעסק היה כבר קורס.

מיד נכנסנו לתהליך של ניתוח המצב הפיננסי של העסק. בנוסף, ערכנו סיור במפעל על מנת ללמוד מקרוב את תהליכי העבודה, רמת היעילות והאפקטיביות, ניצולת המכונות, מערכות הניהול והדו"חות וכמובן את המבנה הארגוני של העסק, בעלי התפקידים, סמכויות, שיטות הניהול ורמת שביעות הרצון של העובדים.

כל אלו יחד סיפקו תמונה מאוד ברורה לגבי מצב העסק. עכשיו כבר היה לי ברור לחלוטין על מה ולמה הגיע העסק למצבו הנוכחי:

1. ממוצע אשראי לקוחות גדל בשנה האחרונה ב- 25 ימים וזאת כתוצאה ממצב השוק ביחד עם מדיניות גבייה פשרנית

2. מצב תזרים המזומנים אילץ את רוני לאחר מפעם לפעם בתשלום לספקיו מה שגרם לספקים המהותיים להקשיח את מדיניות האשראי מולו ולצמצמה ב- 30 ימים בממוצע

שני אלו 'תרמו' לגידול של כ- 1 מיליון ₪ בצורכי האשראי של העסק ולא זו בלבד אלא שלצד זה תפחו הוצאות המימון ב- 85,000 ₪ בשנה.

ייעול ושיפור מספר תהליכי עבודה אפשרו לנו לצמצם שתי משרות ולשחרר מחצית משרה של מזכירת החברה לטובת שיפור מערך הגבייה. נוסף על זאת מצאנו שניתן לצמצם את ההוצאות הקבועות ובסה"כ פחתו ההוצאות הקבועות ב- 7% וזאת ללא כל פגיעה בפעילות.

לאחר ניתוח מצבת הנכסים וההתחייבויות והצגת הממצאים לבנק השתנה היחס של מנהל הסניף באחת והוא נאות להעמיד חלק ממסגרת האשראי כהלוואה לטווח ארוך כמו גם להעמיד את מסגרת האובליגו הנדרשת ללא דרישת בטחונות נוספים.

במסגרת התהליך שיפרנו את יכולות הבקרה תוך שילוב תוכנה לניהול כספים לחיזוי מצב התזרים של העסק מבעוד מועד, שיפרנו את בקרת המלאי ותהליך קבלת החלטות על הזמנות מספקים (ובכך הפחתנו את רמות המלאי, את שטח האחסון הנדרש וכמובן את האשראי הנדרש לרכישתו).

3 חודשים לאחר מכן התייצב העסק על רמת רווחיות חדשה אשר הותירה רווח תפעולי של 80 אלף ₪ בחודש. עתה, משהעסק עלה על פסי רווחיות ועבודה תקינה ומסודרת, הגענו אל ספקי חומרי הגלם ושיפרנו משמעותית תנאי האשראי, דבר שהפחית מיידית את מסגרות האשראי בבנק כמו גם את הוצאות המימון.

היום, שנה לאחר פגישתנו הראשונה נמצא העסק ברמות הטובות ביותר שהיה בהן אי פעם, הן ברמת מחזורי הפעילות, הרווחיות, רמת הבקרה על העסק, רמת שביעות הרצון של העובדים, הלקוחות והספקים, העבודה מול הבנק ובעיקר – כאב הראש של רוני פינה מקומו לאפקטיביות, יעילות, יצירה ועשייה שלא היו כמותם בעבר.

האם להשקיע בפרסום ושיווק בתקופות קשות?

יניב רוסו, פורסם ב- "העיר" TheMarker

מבנה ההוצאות של כל עסק כולל בתוכו מרכיבים שונים, חלקם גמישים יותר לשינוי וחלקם פחות. תקציב ההוצאה על שיווק ופרסום נמנה על הגמישים ואכן, בתקופות שבהן העסק מדשדש יבחר המנהל במקרים רבים לצמצם דווקא באלו. למה? כי זה הכי קל. האם זה הדבר הנכון לעשותו? כלל לא בטוח!

מטרת השיווק והפרסום היא ליצור מודעות אצל קהל הלקוחות הפוטנציאליים, להגדיל את נתח השוק של העסק ולגרום ללקוחותיך הפוטנציאליים להגיע אליך במקום אל מתחריך. צמצום תקציב השיווק והפרסום בהכרח ייפגע במכירות. ועם זאת, כשהעסק מתקשה לשלם את הוצאותיו הבסיסיות ביותר הרי זה רק הגיוני שבעליו יבחר לצמצם בהוצאות אלו לפני שיחליט לפטר עובד.

בתקופות של שגשוג ורוויה סביר שתקציב ההוצאה על שיווק ופרסום אצלך ואצל מתחריך יהיה גדול יותר ולפיכך תידרש להשקיע הרבה יותר בכדי לבלוט, בכדי לגרום ללקוח הפוטנציאלי לבחור בך על פני מתחריך. לעומת זאת, בתקופות שפל בהן כל אחד מצמצם את הוצאותיו למינימום האפשרי וחותך עד דק את תקציבי הפרסום והשיווק – דווקא אז תוכל, בתקציב נמוך יחסית, לבלוט ביחס למתחריך וליצור לך את היתרון היחסי הכל כך חשוב בתקופה כזו.

נראה שהמשל הבא ימחיש באופן הטוב ביותר את המצב:
אם נקלעת עם חבר ביער ולפתע ניצב מולכם נמר רעב, אינך צריך לרוץ מהר יותר מהנמר כדי להינצל, כל שעליך לעשות הוא לרוץ מהר יותר מהחבר…

 

"כמעט הצלחתי" – המדריך שיעניק לך תובנות להסרת ה"כמעט" ולהצלחת העסק שלך!

אני רוצה לקבל את המתנה

מודיעין עסקי לעסקים שפועלים בחוץ לארץ

במקרים רבים, מקורות מידע עסקי בינלאומי הינם קריטיים להצלחת העסק!

לא מעט עסקים ישראליים הפעילים בשווקים בינלאומיים מקבלים החלטות עסקיות חשובות, שלא על בסיס מודיעין עסקי מוצק והדבר מוביל לעיתים לכישלון בחדירה לשוק או בהתמודדות מול מתחרים על עסקאות פוטנציאליות.

עסקים ישראליים רבים הפעילים בחו"ל אינם משקיעים משאבים באיסוף וניתוח מידע עסקי בינלאומי, מכיוון שמדובר בתהליכים ארוכי טווח אשר דורשים תכנון מסודר ותקציב גדול. בנוסף לכך, על תהליכים אלו להתבצע באופן שוטף על ידי גורמים מקצועיים מיומנים תוך ארגוניים וברוב המקרים אין לעסקים את הידע כיצד לעשות זאת.

קיים מספר מועט של חברות ישראליות גלובליות אשר מקיימות תהליך מסודר של איסוף וניתוח מידע עסקי באמצעות צוות של בעלי מקצוע מומחים בתחום. לעומת זאת, בארה"ב ובאירופה ניתן למצוא מספר רב של חברות אשר הקימו יחידות יעודיות לצורך איסוף וניתוח מידע שוטפים והנחלתם בקרב כל הגורמים הרלוונטים בארגון.

מהם מקורות המידע העסקי שעומדים לרשותם של חברות:

  1. דוחות שוק ופרופילים של חברות – בכל נישה ותחום קיימות חברות מחקר המעסיקות צוות מקצועי של אנליסטים ויועצים ואשר מפרסמות מפעם לפעם דוחות אשר סוקרים שווקים ספצפיים. דוחות אלו יכולים לספק מידע רב על מגמות בשווקי היעד כגון מצב התחרות, היקף ההוצאות/ השקעות של חברות, מצב הביקוש, רגולציה וכו'.
  2. שאילתות לאנליסטים – מלבד המידע הקיים בדוחות המחקר המפורסמים על ידי אנליסטים, יש אפשרות לשלוח שאילתות לקבלת מידע נוסף אשר רלונטי לנושא המחקר. בהרבה מאד מהמקרים ניתן לקבל מידע יחודי שאינו חשוף לכל.
  3. יועצים – חברות המחקר המובילות מעסיקות יועצים אשר באים במגע ישיר עם לקוחות, מתחרים וגורמי השפעה בשוק. חלק מהידע של היועצים בא לידי ביטוי בדוחות המחקר אך יש לזכור שידע רב אינו בא לידי ביטוי בדוחות אלו. בנוסף לכך, היועצים העסקיים הינם בעלי רשת ענפה של קשרים אשר באמצעותם ניתן להשיג ידע רב.
  4. דוחות כספיים (בחברות ציבוריות) – חברות ציבוריות מפרסמות דוחות כספיים תקופתיים ושנתיים כאשר בדוחות אלו מובא חומר רב אשר ניתן ללמוד ממנו על המצב הפיננסי, על היעדים האסטרטגים ועל הצרכים של החברות ושל השוק בכללותו. מקור זה יכול לספק מידע רב על לקוחות פוטנציאלים ומתחרים.
  5. מידע זמין באינטרנט – לקוחות ומתחרים משחררים מידע רב לרשת האינטרנט ולא תמיד בידיעה ברורה שהחומר חשוף לכל. באמצעות חיפוש ממוקד ומקצועי, העסק יכול לאתר חומר חיוני רב על השוק בו הינו פעיל.

איסוף מאורגן של מידע עסקי באמצעות המקורות לעיל יאפשר לעסק, לא רק להכיר טוב יותר את שווקי היעד ולגבש תוכניות מבוססות אלא גם יאפשר דבר נוסף, חשוב לא פחות, והוא הכרות מעמיקה של העסק על ידי אנליסטים אשר מפרסמים דוחות הסוקרים את השחקנים הפעילים בשווקי היעד. קשר איכותי ושוטף עם האנליסטים יאפשר הצגה חיובית של העסק בדוחות אשר חשופים לכל הגורמים הרלוונטים בשוק.

 

"כמעט הצלחתי" – המדריך שיעניק לך תובנות להסרת ה"כמעט" ולהצלחת העסק שלך!

אני רוצה לקבל את המתנה

מתי נכון לשכור ייעוץ ארגוני חיצוני ומתי יועץ שכיר?

ייעוץ ארגוני הינו תחום מקצועי שבמסגרתו נבחנים הארגון, השיטות והתהליכים המתקיימים בו. מטרתו הראשונה של תהליך היעוץ היא לאבחן את המצב על מנת להביא לשינוי ולשיפור המצב הקיים, לייעל ולהצמיח את הארגון, וליצור תשתית ארגונית פוריה, איתנה וכמובן – כלכלית. רוב התהליכים בחברות ובארגונים נעשים בעזרתם, ובהתווייתם של יועצים ארגוניים חיצוניים. יועצים ארגוניים הינם בדרך כלל בעלי תואר שני במנהל עסקים, מדעי ההתנהגות, הנדסת תעשייה וניהול או בעלי התמחויות ספציפיות כדוגמת סוציולוגיה ארגונית.

מתי נחוץ ייעוץ ארגוני?

יש שיאמרו שכל ארגון ובכל עת זקוק לייעוץ ארגוני. ייעוץ ארגוני מסייע לארגונים להוביל תהליכי שינוי והתפתחות ולהתאים את עצמם למגמות הרווחות מחוץ לארגון. מאחר ובארגונים ומחוצה להם מתחוללים באופן טבעי שינויים כל העת, הרי שליווי נכון ומתאים עשוי להפוך שינויים אלו לתהליכים של צמיחה, התפתחות והתאמה מתמידים. שינויים בארגון, המצריכים היערכות מחודשת, עשויים להיות בעלי אופי שלילי או חיובי, כמו: תחושת שחיקה גוברת של העובדים או השותפים בחברה, אינטראקציות ויחסים בעיתים ונפיצים, קונפליקטים וסכסוכים תכופים בארגון, בעיות בתקשורת בין מחלקות ואגפים, שינויים מבניים הנחוצים לשם צמיחת הארגון, היעדר צמיחה מספקת או אי עמידה בתחזיות וביעדים ועוד.

ייעוץ ארגוני נחלק לשני תחומי התמקדות עיקריים: ייעוץ הממוקד במשאבי האנוש בארגון וייעוץ הממוקד בשיטות העבודה ובמערכת התפעולית והאדמיניסטרטיבית. התהליך שמתמקד באנשים בארגון בוחן את כלל האינטראקציות הבינאישיות. תהליכים כמו גיוס עובדים, הכשרה וליווי מנהלים ובעלי תפקידי מפתח, הנעת עובדים, פיתוח מנהיגות, תקשורת בתוך הארגון, בניית צוותים ועוד. התהליך שנוגע בתחומי התפעול והשיטות מתמקד ביצירה ובהטמעה של תרבות ארגונית, יצירת נהלים וגיבוש חזון, תהליכי עבודה נכונים ושימור והעברת ידע בארגון, שינויים מבניים נחוצים, בניית תכניות לצמיחה, מיזוג ורכישה של מחלקות, אגפים, חברות ועוד.

מה עדיף – ייעוץ חיצוני או פנימי?

ארגונים רבים מעדיפים להזמין יועץ ארגוני חיצוני, כזה המסוגל להבין תהליכים, אירועים ושיטות עבודה, כאלו אשר לאדם המעורב מתוך החברה יהיה קשה לראותם. בהקשר זה נכון יהיה להיעזר במשפט העממי הקובע כי "אורח לרגע רואה כל פגע". יועץ ארגוני שהינו חלק מן המערכת הארגונית צפוי להיות מעורב רגשית, טכנית ותוכנית בתהליכים רבים ועל כן, יכולת האבחון, ההתבוננות והדיוק שלו, ובהמשך המלצותיו, עשויות להיות מוטות ומרובות "כתמים עיוורים".

עם זאת,היתרון של יועץ פנימי טמון בכך שהוא מכיר מקרוב את מבנה המערכת הארגונית ואת אנשי החברה והאינטראקציות ביניהם, ומביא עמו לתהליך ידע רב ערך וניסיון שלא יסולאו בפז. בנוסף, עבודתו ושהותו הקבועה מאפשרות תהליך רצוף, מעמיק וממושך, תוך התאמות והבניות ייחודיות לאנשים ולמערכת. ביכולתו לייסד בארגון תהליכים של מעקב, ביקורת, הערכה וחידוש שאינם מצויים בדרך כלל בתחומי סמכותו ויכולתו של יועץ חיצוני המגיע לפרק זמן קצר וממוקד.

גישת השילוב

לעתים נראה, כי הדבר הנכון ביותר לארגון הוא לנקוט בגישה משולבת, שבה אחד מאנשי הארגון שהינו בעל מקצוע בתחום החשיבה וההתנהגות הארגונית יהיה זה שינהל את תהליך השיפור וההתייעלות הארגונית בעוד התהליך בכללותו יועבר על ידי יועץ חיצוני לארגון. בתהליך שכזה, היועץ הפנימי, שהיכרותו עם הארגון טובה, יהיה זה שיהיה אמון על הגדרת הצרכים, התכנון והיעדים של התהליך, ובהמשך ידאג לשילוב ההמלצות וליישומן בארגון. תהליך משולב שכזה עשוי להיות ממושך יותר ומעמיק בהרבה מתהליך המנוהל על ידי איש מקצוע חיצוני בלבד, שעם סיום עבודתו, "נעלם" מן השטח ולעתים נעלמות יחד איתו גם הרוח החדשה, ההנעה, המסקנות והדרכים ליישום ולשיפור.

"כמעט הצלחתי" – המדריך שיעניק לך תובנות להסרת ה"כמעט" ולהצלחת העסק שלך!

אני רוצה לקבל את המתנה