פורסם ב

מתן בונוס ועמלות לעובדים כשכר עידוד

שכר עובדים בנוי בדרך כלל מכמה מרכיבים. מעבר לשכר הבסיס, לתוספת השכר עבור שעות נוספות, לתוספות הסוציאליות שנקבעו על פי חוק ולתוספות אחרות, קיים במקרים מסוימים מרכיב נוסף שבא לתגמל את העובד על ביצועיו בחברה. מרכיב זה בא בדרך כלל בדמות בונוס, או עמלה קבועה שצמודה לפרמטר מוגדר מראש.

ההכרה על פעילות העובד באמצעות בונוס מיוחד (שלא נקבע וסוכם מראש בתנאי השכר) מקפלת בתוכה ערך רב שכן זוהי פעולה אקטיבית שנוקטת בה החברה בכדי לאותת לעובד כי הוא עומד בציפיות ממנו לשביעות רצונה. משוב כזה מצד החברה מייצר אצל העובד מוטיבציה חשובה והנעה להמשך עשייה פרודוקטיבית ויעילה.

דומה אך שונה מתגמול באמצעות בונוס הוא תשלום עמלה לעובד אשר נגזר מפרמטר מסוים שנמדד אחת לתקופה (חודש/ רבעון/ שנה). הדוגמא השכיחה ביותר היא עמלה על מכירות לסוכני מכירות. שיעור העמלה מוגדר בהסכם ההעסקה של העובד. שיעור זה יכול להיות פרוגרסיבי, רגרסיבי או קבוע ואולם בכל מקרה, לעובד יש את היכולת לחשב את סכום העמלה בעצמו ואף לכוון את ביצועיו לצורך הגעה לסכום אליו הוא שואף. מפתחות נוספים לתשלום עמלות יכולים להיות על בסיס חסכון בהוצאות (לאנשי תפעול או יצור), ליצירת לידים (לאנשי שיווק) ועוד ועוד.

ואולם קיים הבדל אחד מרכזי בין תגמול בשיטת הבונוס לבין תגמול בשיטת העמלה. הבונוס ניתן בהפתעה בעבור פעילות העבר. אין במתן בונוס בזמן מסוים כל התחייבות, ואף לא כוונה של החברה לתת בונוס גם בתקופה הבאה. העובד מצידו עבד ביעילות, קיבל הכרה ובזה זה הסתיים. המוטיבציה שלו להמשיך ולהשתפר אינה מבוססת על ידיעה כי הדבר יביא לו תועלת כספית.

בניגוד לזה, עמלה המשולמת על בסיס תוצאות מייצרת מוטיבציה רציפה. ביצועיו של העובד ורמת ההשתדלות שלו יקרינו באופן ישיר על רמת השכר שלו. תשלום עמלה מהווה הכרה על פעילות העבר עם הבטחה להכרה דומה (בהתאם לתוצאות) בפעם הבאה. תשלום באמצעות עמלה גורם לעובד לעשות את מירב המאמצים בכל זמן נתון שכן ידוע לו כי מאמציו יתורגמו באופן ישיר לכסף בחשבון הבנק שלו.

ישנו הבדל נוסף ומהותי בין תשלום בונוס לתשלום על בסיס עמלה. עמלה היא דרך לתגמל עובד על ביצועיו כאשר היא ידועה ומוגדרת מראש, כאמור. העובד יכול לחשב אותה בקלות ומראש והתשלום שיקבל בגינה לא יהווה עבורו הפתעה. לא לטובה ולא לרעה. בניגוד אליה, בונוס לא ניתן לחישוב מראש ואולם מרגע שניתן הבונוס העובד יכול להסיק את מסקנותיו לגבי הפרמטרים שהנחו את החברה להעניק לו אותו. מסקנות אלו הן לאו דווקא הסיבות אליהן התייחסה החברה. לדוגמא, יכול העובד להסיק כי הבונוס ניתן תמורת חריצותו והישארותו בחברה שעות נוספות או בעבור תשומת הלב המיוחדת שהוא נותן בכל הקשור לבטיחות בעבודה והצגת דוגמא אישית ואילו החברה החליטה להעניק את הבונוס בעבור היחס החיובי וההכשרה שהוא מעניק לעובדים חדשים שנקלטו בחברה.

הבנה מוטעית כזו יכולה לגרום לעובד להשקיע את מרצו בעניינים שונים מהאינטרסים והציפיות של החברה כלפיו, מה שיוביל את מנהלי החברה להחליט שלא להעניק בונוס בסיום התקופה הבאה, בניגוד גמור לציפיותיו של העובד. מצב כזה יצור אנטי מוטיבציה אצל העובד ועלול ליצור אצלו תחושת תסכול. הפתרון למצב כזה נמצא בתיאום ציפיות, בצורך להסביר לעובד במפורש בגין מה הוא קיבל את הבונוס שקיבל. כמו כן, במידה וייתכן מצד החברה שבונוס זה לא יינתן בשנית, חשוב להבהיר זאת באותה עת. כך יימנע מצב של ציפיות שאינן מבוססות מצד העובד.

פורסם ב

כיצד לקלוט עובד חדש בעסק?

לתהליך קליטה של עובד חדש בעסק יש חשיבות רבה מאוד, הן בהיבט האישי והן בהיבט המקצועי. בהיבט האישי חשוב לגרום לעובד להרגיש נעים ונוח במקום העבודה החדש. חשוב שירגיש אמפטיה מצד העובדים האחרים ושיקבל תחושה של שייכות. בהיבט המקצועי חשוב שיבין בדיוק לאן הגיע, מה הן הציפיות ממנו וכיצד עליו לפעול על מנת לספק את שביעות רצון מנהליו ממנו.

ולמרות זאת רבים העסקים בהם תהליך קליטת עובד חדש הוא שגוי וזאת הן מחוסר תשומת לב והן מחוסר הבנה בסיסית של מנהל העסק את חשיבות העניין. התוצאה במקרים כאלו תבוא לידי ביטוי במוטיבציה של העובד וביכולת שלו "לספק את הסחורה".

ישנן גישות שונות ביחס לדרכים להניע עובדים לפעולה, ישנן גישות שגורסות כי התייחסות אל העובד כמכונה בפס היצור תביא לתפוקות הגדולות ביותר (גישה המתבססת על זו של טיילור שגורסת כי העובד חושב ומונע מטעמים כלכליים בלבד והוא עצל ביסודו) ויש כאלו הדוגלים בגישת יחסי האנוש מתוך התייחסות אל העובד כישות חברתית בעלת צרכים נוספים מעבר לצרכיו הכלכליים.

בין אם בגישה זו ובין אם באחרת, על עובדה אחת אין כל מחלוקת. ככל שהעובד יהיה מאושר ושמח במקום עבודתו וככל שירגיש בתחושת שייכות גבוהה יותר, כך המוטיבציה שלו תגדל ותפוקותיו יעלו בהתאם. ולהיפך, עובד חסר מוטיבציה שיגיע למקום עבודתו רק מכורח ההכרח יספק תפוקות נמוכות הרבה יותר.

המוטיבציה או חוסר המוטיבציה של העובד מתחילים להתגבש ולהתפתח ביום בו הוא נפגש לראשונה עם גורם מטעם החברה (בראיון העבודה) ואלו ממשיכים עם קליטתו בעבודה ביום הראשון ואילך. לאופן שבו הוא יתקבל בחברה תהיה השפעה משמעותית על המשך דרכו בה. עובד שיתקבל בסבר פנים יפות ובנועם, יקבל את תשומת הלב הראויה וירגיש שהתקבל למשפחה חמה ואוהדת, והוא יפתח באופן טבעי רגשות חיוביים כלפי מקום העבודה. מנגד, עובד שיתקבל באופן קר ומנוכר וכבדרך אגב עלול להרגיש פגוע והדבר ישפיע בהכרח על תחושותיו כלפי החברה והעובדים. ההבדל בין שני אלו ביחס לסיכויי הצלחת קליטתו של העובד בחברה וביחס לרצון ולמוטיבציה שלו לתרום לחברה ככל יכולתו גדול מאוד.

ואולם לא די בכך שהעובד התקבל בסבר פנים יפות. רבים העסקים שטועים לחשוב שעובד שנקלט בחברה יידע ללמוד בעצמו את המצופה ממנו. המחשבה כי תיאור התפקיד מהווה הגדרה ברורה של תכולת העבודה, נהלי העבודה הפנימיים, נהלי הדיווח, מסגרות האחריות שלו, הסמכויות שמוקנות לו והציפיות ממנו היא מחשבה מוטעית מיסודה. עובד שלא יקבל הכשרה ברורה ומסודרת, עם ליווי זמין, אדיב ומקצועי לא יבצע את תפקידו כמצופה ממנו. עובד כזה צפוי לעשות טעויות שבכלל אינן באשמתו ואשר צפויות "לזכות" אותו בתגובה צוננת במקרה הפחות גרוע ונוקשה במקרה היותר גרוע מצד מנהליו, מה שיגביר אצלו את החששות מפני טעויות נוספות שיבצע ובהכרח יפגע בביטחונו העצמי, ברצון שלו "להגדיל ראש" ובסופו של דבר בתפקודו.

לסיכום, תהליך קליטה נכונה של עובד הוא פשוט וקל, והוא לא מצריך ידע והבנה מעמיקה, אלא בעיקר תשומת לב. היערכות להגעת עובד חדש, קבלתו עם חיוך ובסבר פנים יפות, סיבוב הכרות נעים ומזמין עם עובדי החברה, ארגון מראש של פינת העבודה שלו ואפילו בלון וברכה לבבית – כל אלו עניין של מה בכך ואולם תרומתם לתחושה החיובית של העובד גדולה מאוד.

גם הכנת מסמך תיאור תפקיד, מפרט הכשרה, ציפיות ויעדים, כאשר הם מתוזמנים באופן ברור, עם ציון גורמים אחראים להכשרה הינו חשוב מאוד להכנה מבעוד מועד. יש צורך לוודא ולדאוג לביצוע מהלך הכשרה בהתאם תכנון המקורי.

שני אלו יחד יבטיחו קליטה טובה של העובד ויגדילו את סיכוייו להצליח בתפקיד לתועלתו האישית ולתועלת החברה.

פורסם ב

כיצד להניע עובדים לשיפור התוצאות?

עובדים אלו המשאב החשוב ביותר במרבית סוגי העסקים. ייתכן שההתייחסות לעובד כמשאב עשויה להיראות זרה ואף ליצור התנגדות מצד השומעים ואולם ברמה הפרקטית, מטרת העובד היא לקדם את העסק באותם תחומים עליהם הוא אמון, והגדרה זו היא בדיוק ההגדרה של מטרת המשאב. בין אם זו מכונת יצור, תוכנת מחשב, משאית הובלות, מנהל חשבונות או עובד יצור, כולם מטרתם אחת – לבצע את המשימות המיועדות להם בצורה הטובה ביותר האפשרית בכדי לגרום לעסק להתנהל בצורה יעילה ופרודוקטיבית ולאפשר לו לייצר ולהגדיל את ההכנסות והרווח.

ואולם בשונה ממכונות, מחשבים ותוכנות, בני אדם מונעים ומתפקדים מתוך קשת רחבה מאוד של תכונות, יכולות, מצב רגשי ומוטיבציה. בעוד את המכונה ניתן לתכנת ולדעת כי כל עוד היא תקינה היא תבצע את המשימה שאליה היא מכוונת באופן מדויק ומתוזמן הרי שבכל הקשור לעובדים, התפקוד שלהם יהיה תוצאה של בהירות ההנחיות, הידע של העובד, כישוריו, ניסיונו ויכולת היישום שלו, רמת המוטיבציה שלו, מידת החריצות, הזריזות, רמת הדיוק שלו ועוד ועוד. ואם לא די בכך, הרי שמצב רוחו ישפיע באופן משמעותי לא פחות מכל היתר וזה כמובן ובאופן טבעי נתון לשינוי בכל רגע ורגע.

הבנת סוגיה זו מביאה בהכרח למסקנה המתבקשת כי רמת התפוקה של מרבית העסקים בעולם היא פונקציה ישירה של תפקוד העובדים. יצירת סביבת עבודה מקצועית, יעילה ואפקטיבית תביא לתוצאות הטובות ביותר לעסק ומאידך, יצירת סביבת עבודה בלתי מקצועית שמתפקדת בחוסר יעילות ואפקטיביות עלולה להוביל את העסק להתדרדרות ועד לכדי קריסה.

על מנת להקים סביבת עבודה אופטימלית נדרשת מקצועיות גבוהה ביותר של ניהול משאבי אנוש, החל מהגדרת מבנה ארגוני, הגדרת תפקידים, מסגרות אחריות וסמכויות, הגדרת קשרים ואינטראקציות בין בעלי תפקיד, הגדרת ציפיות ובסופו של דבר יכולת איתור וגיוס עובדים מתאימים. למותר לציין כי לרוב המוחלט של העסקים הקטנים והבינוניים אין את מרבית היכולות הללו, ולא זו בלבד אלא שבמרבית העסקים הקטנים בעיקר (אך לא רק) אין למנהלי העסק את ההבנה והמודעות ביחס לחשיבות נושא זה. חברות גדולות יותר נסמכות על צוותים מקצועיים שאחראים לכל אלו.

ואולם ביחס לדבר אחד, חשוב מאין כמוהו, יש לכל מנהל עסק, קטן, בינוני ובוודאי גדול, את היכולת להבין ואף ליישם וזה לגרום לעובדים בעסק להעלאת המורל ולהעלאת המוטיבציה שתניע אותם לבצע את תפקידם, כפי שהוגדר להם, בצורה הטובה ביותר.

הדרכים לבעלות את המוטיבציה של העובדים שונות ומגוונות ואולם שימוש בשיטות לא נכונות עלול לגרום את ההיפך הגמור, דהיינו ליצור חוסר מוטיבציה ועד כדי תסכול מצד העובדים.

שיפור המוטיבציה מתחיל בהגדרה ברורה של הציפיות מהעובד. הציפיות צריכות להיות מאתגרות אבל לא כאלו שהינן בלתי אפשריות. מעבר לזה ישנה חשיבות גבוהה למתן פידבק לעובדים על עבודתם. ביקורת בונה חשובה לא פחות כל עוד היא נאמרת בבירור ובסגנון שלא יוצר אנטיגוניזם מצד העובד ואולם ביקורת חיובית עשויה לתרום באופן משמעותי ביותר להעלאת המוטיבציה של העובד. דרכים נוספות להנעת העובד והגברת המוטיבציה שלו קשורות לתגמול שמבוסס על הצלחה והוא כולל מפתחות לשכר עידוד, בונוסים על עמידה ביעדים, תחרויות עובד מצטיין, מתן תשומת לב בימי הולדת ואירועים מיוחדים ועוד.

מצד שני, כאמור, ניסיון להניע עובדים באמצעים מוטעים עלול לגרום לחוסר מוטיבציה. כך לדוגמא, מתן בונוס מבלי לקשור את הפרס לפעילות ספציפית ועד כמה שניתן גם מדידה עלול ליצור ציפיות אצל העובד לקבלת בונוסים נוספים בעתיד, וכאשר אלו לא יגיעו תיווצר אצלו אכזבה.

פורסם ב

פחת בדוחות רווח והפסד – זה טוב או רע?

דוח רווח והפסד מורכב מסעיפי הכנסות ומסעיפי הוצאות אשר מביאים לידי ביטוי את הפעילות הפיננסית של העסק בתקופת זמן מסוימת. הכנסות נרשמות על בסיס חשבוניות שהופקו בפועל (אין קשר ישיר בינן לבין התקבולים בפועל וייתכנו בהחלט מצבים בהם נרשמה הכנסה ואולם התקבול בסופו של דבר לא התקבל, מכל סיבה שהיא). הוצאות נרשמות בדוח על בסיס חשבוניות ספקים, קבלות (במקרים מסוימים) וכן תלושי שכר. גם רישום ההוצאה בדוח רווח והפסד אינו מהווה אסמכתא לביצוע התשלום בפועל.

חריג לעניין זה הוא הפחת. פחת זוהי הוצאה המוכרת לצורכי מס ואולם ההתייחסות אליה היא כאל הוצאה רעיונית. זו הוצאה שלא נעשית בפועל. לא מבוצעת ולא אמורה להתבצע טרנזקציה כספית בגין הוצאה זו. הפחת מגלם למעשה הוצאה שמשויכת להשקעות שבוצעו בעבר ואשר ההכרה בהן נפרסת על פני תקופה (בניגוד להוצאות אחרות שמשויכות למועד התהוותן).

במה דברים אמורים? לכל עסק יש מדי פעם בפעם הוצאות שמיועדות לרכישת ציוד או להשקעות, אשר התמורה לעסק מהן נפרסת על פני תקופה ממושכת. דוגמאות לכך הן רבות: מחשב משרדי אמור להחזיק ולשמש את העסק מספר שנים, כנ"ל לגבי תוכנות. הדבר נכון גם לגבי רכישת רכב, מכונות יצור, ריהוט, ציוד ייעודי וכדומה, והוא נכון במקרים רבים גם לשיפוץ המבנה, לתהליכי מיתוג יקרים או לרכישת מוניטין של חברה אחרת.

בכל המקרים האלו קבע החוק כי העלות הכרוכה בהם תיפרס על פני תקופה מסוימת. משך התקופה נקבעה בחוק ביחס לכל מקרה ומקרה. כך לדוגמא, תקופת חיי מחשב ותוכנות נקבעה על 36 חודשים, ריהוט בדומה לרכב על 7 שנים והפחת על מוניטין של חברה נקבע על תקופה של 10 שנים בדרך כלל. ראוי לציין בהקשר זה כי משך תקופת החיים שקבע החוק לצורך חישוב הפחת אינו קשור לחלוטין לתקופת החיים בפועל שהרי מחשב שנרכש בעסק יכול לשמש 10 שנים במקרים מסוימים ושנה אחת בלבד במקרים אחרים.

פריסת ההוצאה בגין רכישות אלו הינה אחידה על פני כל התקופה. לצורך העניין, מחשב שנרכש ב- 3,600 ₪ יוכר במשך תקופה של 36 חודשים בסכום של 100 ₪ בכל חודש. המשמעות היא כי דוחות רווח והפסד יציגו את ההשקעה במחשב בהתאם לתקופה היחסית מאז רכישתו ובמהלך אותה התקופה של הדוח.

מרכיב הפחת עשוי להיות מינורי בעסקים מסוימים והוא עשוי להיות משמעותי מאוד בעסקים אחרים, הכל כתלות בגובה ההשקעות שביצע העסק במהלך השנים, בעיקר השנים האחרונות ביחס לתקופת הדוח. מרכיב הפחת נרשם כהוצאה לכל דבר וכך גם ההתייחסות אליו בכל הקשור למיסוי. הפחת מקזז את ההכנסה לצורכי מס ולכן השפעתו על גובה המס היא ישירה.

דוחות רווח והפסד משמשים בין היתר לשני צרכים, האחד – לצורך חישוב מס ההכנסה שיש לשלם בתום שנת המס, והאחר – לצורך הצגת האיתנות הפיננסית של החברה בפני גורמים רלוונטיים כמו הבנק, שותפים, משקיעים פוטנציאליים וכדומה. שני אלו מנוגדים באינטרס של העסק כלפיהם לגבי הצגת הרווח הנקי. בעוד מול פקיד שומה ירצה העסק להציג את הרווח הנמוך ביותר (ובכך להפחית למינימום את סכום המס שיהיה עליו לשלם) הרי שמול הבנק או מול משקיעים פוטנציאליים תהיה השאיפה להציג רווח גדול ככל האפשר.

ולכן לשאלה אם מרכיב הפחת בדוחות רווח והפסד הוא טוב או רע יש תשובה חיובית ותשובה שלילית, בהתאם לנסיבות ולמקרה. ואולם בכל מקרה, היות וקביעת תקופת ההפחתה אינה נתונה להחלטתו השרירותית של בעל העסק הרי שאין לו כל אפשרות להשפיע עליה ולפיכך לשאלה אם הפחת הוא טוב או רע אין כל משמעות פרקטית.

פורסם ב

מדוע החזרי הלוואות מעוותים את תמונת הרוה"פ

מרבית העסקים נשענים על מימון בנקאי לצורך התמודדות עם פעילותם התזרימית. ישנם סוגי מימון שונים כמו מסגרות עובר ושב בחשבון, מסגרות לניכיונות שקים וכדומה. ואולם, שונה לעניין זה המימון וההתייחסות אליו בדוחות הרווח והפסד של הלוואות שפירעונן נפרס על פני תקופה.

בעוד מסגרות העו"ש מייצרות ריבית חודשית אורבעונית בה חשבון העסק מחויב, ואשר חיוב זה נזקף במלואו לדוחות הרווח והפסד לתקופה המיוחסת, הרי שההתייחסות בדוחות הרווח והפסד לתשלומי פירעון הלוואות הוא שונה במהותו.

לצורך הבנת ההבדלים נדרש תחילה להבין את מהות ההלוואה והחזרי ההלוואה מבחינה פיננסית. הלוואה שנלקחת בבנק (און מכל מקור מימון אחר) אינה מהווה פעולה תוצאתית אשר באה לידי ביטוי בדוחות הרווח והפסד. זוהי פעולה מאזנית שבאה לידי ביטוי במאזן בלבד, בצד ההתחייבויות והנכסים. המשמעות היא כי עסק שנטל הלוואה של 100,000 ₪ ואשר תיכנס לחשבונו ביום מסוים לא תבוא לידי ביטוי בדוח רווח והפסד בשום צורה שהיא ואולם במאזן היתרות נוכל לראות בצד ההתחייבויות גידול ביתרת ההלוואות ומנגד, בצד הנכסים (או ההתחייבויות) נראה הגדלה של יתרות הבנק באותו סכום בדיוק (או הפחתה של יתרת החובה במקרה שהחשבון נמצא בגירעון).

ההתייחסות אל פירעון ההלוואה שונה. כל תשלום ותשלום כולל בתוכו שני מרכיבים: חלק אחד משמש כהחזר חלקי לקרן והחלק האחר מהווה את הריבית. ההתפלגות בין שני אלו משתנה מחודש לחודש (במרבית ההלוואות) והיא גם משתנה בהתאם לסוג הלוואה (צמודת מדד, צמודת ריבית הפריים או ריבית קבועה שאינה משתנה) וסוג ההחזר (קרן קבוע או לוח שפיצר). מרכיב הריבית מהווה הוצאה ולכן הוא נרשם בדוחות הרווח והפסד ואולם החלק השני, שהוא במרבית המקרים החלק העיקרי אינו מהווה הוצאה והוא למעשה מביא להפחתת יתרת ההלוואות במאזן החברה.

משמעות הדברים היא שחלק ניכר מהחזרי ההלוואות של העסק אינם באים לידי ביטוי בדוחות הרווח והפסד שמפיק רואה החשבון. הדבר בא לידי ביטוי בעיקר במצב תזרים המזומנים בבנק. ככל שמרכיב החזרי הקרן גדול יותר, כך המרחק בין הרווח (או ההפסד) הנקי של העסק כפי שמשתקף מדוחות הרווח והפסד יהיה שונה מהשיקוף שלו בבנק, שהרי בבנק יבואו לידי ביטוי החזרי ההלוואות במלואן. לעניין זה השפעה מאוד גדולה על התזרים. במקרים רבים אני נתקל בבעלי עסקים שלא מבינים מדוע רואה החשבון טוען שהעסק ברווחיות ואילו בחשבון הבנק גודל הגירעון בעקביות, ובכן זו היא אחת הסיבות (לאו דווקא היחידה).

בהקשר לזה ראוי להבין את ההשפעה על נקודת האיזון של העסק. נקודת האיזון מחושבת על בסיס תוצאתי, קרי על נתוני דוחות הרווח והפסד. המשמעות היא כי נקודת האיזון אמורה לבטא את סך ההכנסה הנדרשת לעסק בכדי לעמוד ברמת ההוצאות שלו, הישירות והקבועות ואולם היא לא מביאה לידי ביטוי את החזרי הקרן על הלוואות. יוצא מכך שנקודת האיזון לא מספקת את התשובה לשאלה כמה העסק צריך לייצר בכדי לעמוד בהתחייבויות האמיתיות שלו. על מנת לענות על שאלה זו יש לקחת בחשבון את מרכיב החזרי ההלוואות ואולם גם בזה לא די. החזרי ההלוואות אינן מוכרות כהוצאה כאמור, ולפיכך ההכנסות שאמורות לכסות מרכיב זה תהיינה חייבות במס. ולכן חישוב התוספת לנקודת האיזון חייב לגלם בנוסף להחזרי ההלוואות גם את מרכיב המס שאמור להיות משולם עליהן.

הוספת סך החזרי ההלוואות בתוספת גילום המס למרכיב ההוצאות הקבועות וחישוב מחדש של נקודת האיזון יאפשר לחשב את נקודת האיזון התזרימית, זו שאמורה לכסות את כל מרכיבי ההוצאות וההחזרים של העסק, והיא זו החשובה יותר מבחינות רבות ובה יש להתחשב בקביעת יעדי ההכנסות.

פורסם ב

נקודת האיזון

אחד הדברים שבעלי עסקים רבים לא יודעים או פשוט נוטים לשכוח היא השאלה: "מהי ההכנסה הנדרשת לעסק בכדי להתאזן?". מהי ההכנסה הממוצעת שעל העסק לייצר בכדי שלא להיגרר להפסדים. גובה ההכנסה הזו נקרא נקודת האיזון והמשמעות שלה היא קריטית לסיכויי ההישרדות של העסק.

לכל עסק יש מגוון סוגים של הוצאות, אשר נחלקות ברמה העקרונית לשני סוגים: הוצאות קבועות והוצאות משתנות.

ההוצאות הקבועות הן כל אותן הוצאות אשר אינן משתנות (או שהשינוי בהן הוא מינורי) ביחס לגובה ההכנסות. לדוגמא – שכר הדירה שמשלם משרד עורכי דין הינו קבוע ללא כל קשר לרמת הכנסותיו. כך גם הוצאות מיסי ארנונה, שכר מנהלים, שכר עובדים קבועים וכדומה.

הוצאות משתנות לעומתן אלו הן הוצאות אשר גובהן ישתנה בהתאם להיקף ההכנסות, גם אם לא באופן ליניארי מובהק. לדוגמא: הוצאות קניות מזון במסעדה מהוות הוצאה משתנה, כמו גם הוצאות חומרי גלם במפעל יצרני. מרכיב ההוצאות המשתנות נמדד באחוזים מתוך ההכנסות.

ישנן הוצאות אחרות אשר יזוהו בעסקים מסויימים כהוצאות קבועות ואילו באחרים יזוהו כהוצאות משתנות, כמו לדוגמא הוצאות חשמל. במשרד עורכי דין תיקבע עלות ההוצאה על חשמל לפי צריכת המזגנים, התאורה וכדומה ואין שום קשר בינה לבין גובה ההכנסות של המשרד. לעומת זאת, במפעל יצרני המפעיל מכונות זוללות חשמל תיקבע ההוצאה לפי נפח העבודה במפעל וזו כמובן קשורה במישרין לרמת ההכנסות.

נקודת האיזון של כל עסק נקבעת כפונקציה של שני פרמטרים בלבד. הפרמטר הראשון הוא: סך ההוצאות הקבועות לחודש. הפרמטר השני הוא: שיעור ההוצאות המשתנות. נקודת האיזון מחושבת לפי סך ההוצאות הקבועות חלקי שיעור הרווח הגולמי (שמשלים את שיעור ההוצאות המשתנות ל- 100%).

נקודת האיזון אמורה להוות תמרור אזהרה עבור בעל העסק בכל הקשור לרמת ההכנסות הנדרשת. כאשר רמת ההכנסות הממוצעת נמוכה מנקודת האיזון, על בעל העסק להבין כי העסק נגרר להפסדים, ולהיפך, כאשר רמת ההכנסות הממוצעת גבוהה מנקודת האיזון ניתן להבין כי העסק צובר רווחיות.

ואולם גם לעניין הרווח וההפסד חשוב להבין כי אלו מהווים רק את מכפלת שיעור הרווח הגולמי בפער ההכנסה הממוצעת ביחס לנקודת האיזון. לדוגמא: מפעל יצרני שנקודת האיזון שלו עומדת על 1 מיליון ₪ לחודש ושיעור ההוצאות המשתנות שלו עומדות על 65% (קרי הרווח הגולמי עומד על 35%) והוא מייצר הכנסה ממוצעת של 1.1 מיליון ₪, הרי שהרווח הנקי שלו בכל חודש עומד בממוצע על ההפרש בין סך ההכנסה הממוצעת לבין נקודת האיזון (100 אלף ₪) מוכפל בשיעור הרווח הגולמי (35%). ז"א, שברמת הכנסה של 1.1 מיליון ₪ מרוויח העסק 35 אלף ₪ נטו לפני מס. תחשיב זהה היה מוביל למסקנה שאותו עסק עם מחזור מכירות של 900 אלף ₪ בחודש היה צובר הפסד חודשי של 35 אלף ₪.

בעניין זה חשוב להבין גם את היחסים שבין ההכנסות הקבועות ושיעור ההוצאות המשתנות והשפעתם על נקודת האיזון. הרגישות של נקודת האיזון ביחס להוצאות הקבועות הולכת וגדלה ככל ששיעור ההוצאות המשתנות גדל. כך לדוגמא, השינוי בנקודת האיזון על גידול בהוצאות הקבועות בעסק עם שיעור הוצאות משתנות של 10% יהיה קטן הרבה יותר מאשר בעסק ששיעור ההוצאות המשתנות בו עומד על 70%. במקרה הראשון, תוספת הוצאות קבועות של 1,000 ₪ תחייב תוספת הכנסות של 1,111 ₪ ואולם במקרה השני היא תחייב תוספת הכנסות של 3,333 ₪ (פי 3!!!).

פורסם ב

מדוע סיכויי ההצלחה של עסק חדש קטנים?

בחינת נתונים סטטיסטיים מעלה כי ברמה האובייקטיבית, סיכוייו של עסק חדש להצליח קטנים עד קטנים מאוד. מרבית העסקים נסגרים עקב צבירת הפסדים וכתוצאה מהיקלעות לקשיים פיננסיים. בשנת 2017 נסגרו יותר מ- 43 אלף עסקים, בעוד מספר העסקים החדשים שנפתחו עמד על כ- 47 אלף. נתונים אלו מצביעים על שיעור כישלונות גבוה באופן קיצוני ביחס לשיעורי ההצלחה. מחקר סטטיסטי של חברת דן אנד ברדסטריט מעלה כי 50% מהעסקים נסגרו מחוסר כדיות כלכלית, 30% נסגרו כתוצאה מהחלטות עסקיות שגויות ו- 20% כתוצאה מקשיי תזרים. עוד עולה כי שיעור העסקים הקטנים מתוך אלו שנסגרים מהווה 99%.

מדוע אם כן סיכוייו של עסק קטן לשרוד, ובפרט של עסק חדש נמוכים כל כך?

הסימפטומים לכישלונות רבים ומגוונים ואולם ניתן לחלץ מכנה משותף אחד שמהווה את הסיבה העיקרית והוא ההכרח של בעל העסק ללמוד בזמן קצר, להכיר ולהתמודד עם מכלול שלם של עניינים שמחייבים כל עסק באשר הוא. אילו הייתה התעסקותו של בעל העסק בעניינים שקשורים לפעילות הליבה של העסק בלבד (קרי יצור מוצרים, מתן שירותים וכדומה) סביר היה ששיעור הכישלונות היה צונח ואולם זה לא המצב. על מנת להפעיל עסק נדרש לשכור עובדים, לעסוק בכספים, לעסוק בשיווק ובמכירות, בתפעול, להתנהל מול רשויות, להתמודד עם הפתעות בלתי צפויות ועוד. כל אלו דורשים ידע. לנהל עובדים צריך לדעת שאם לא כן התפוקה שלהם תפחת והתחלופה תהיה גבוהה, לנהל כספים בעסק צריך לדעת, זה לא דבר שנולדים איתו וזה גם לא יכול להתבסס על אינטואיציה (אולי רק בשלבים הראשוניים של העסק), שיווק ומכירות זו התמחות בפני עצמה, קל מאוד להיגרר להוצאות שיווק גדולות שאינן מביאות תועלת.

מרבית היזמים לא שמים דעתם על אלו ומניחים שהם יוכלו להתמודד בעצמם בבוא העת. ואכן בתקופה הראשונה הכל נראה פשוט יחסית. השיווק מתכנס ליצירת תקשורת אישית עם מעגל לקוחות מוכר ואמפטי, ניהול הכספים הוא עניין של מה בכך (היות והיקף הפעילות מצומצם), ישנם עובדים בודדים בעסק והניהול מתבסס על חברות והבנה וקשיים מיוחדים עדיין אין, ואולם ככל שהעסק גדל הצורך של העסק בלקוחות נוספים גדל, ובאופן טבעי עולה הצורך בפעילות שיווקית, כמות הטרנזקציות הכספיות כבר לא מאפשרת התנהלות חובבנית חסרת ידע והגישה החברית מול העובדים כבר לא מאפשרת שליטה ובקרה ודברים מתחילים לצאת משליטה. הזמן של בעל העסק הופך לנתיב הקריטי והוא מוצא עצמו עסוק יותר ויותר בעניינים דחופים ובכיבוי שרפות במקום בקידום העסק, בשיפור השירות ובהשבחת המוצרים. מצב כזה מוביל מהר מאוד להתדרדרות שתביא לאכזבה מצד לקוחות, לעובדים חסרי מוטיבציה שיחלו לחפש מקום עבודה אחר ולירידה בהכנסות ואלו יובילו במרבית המקרים לקריסה של העסק ולהתדרדרות של בעל העסק לחובות כבדים.

הפתרון לתופעה זו נעוץ בהבנת הבעיה. ההבנה שלבעל העסק אין את הידע המקצועי ואין את משאבי הזמן שנדרשים לצורך ביצוע הפעילות ההיקפית שקשורה בניהול העסק ובשיווק. הכרה בעובדה זו תחייב את בעל העסק להשקיע חשיבה מבעוד מועד, עוד לפני שהקים את העסק, לגבי המשמעויות הנלוות להעסקת אנשי מקצוע בעיתוי שיידרש. לאלו כמובן תהיה השפעה על נקודת האיזון ואולי על ההחלטה של בעל העסק אם נכון לו להקים את העסק אבל עדיף אלף מונים להימנע מהקמת עסק מאשר להקים עסק שעומד לקרוס ולהשאיר את בעליו עם חובות לכל החיים. השימוש בבעלי מקצוע פרילנסרים בתחומי הכספים, השיווק והניהול יאפשרו לבעל העסק למצות את יכולותיו בעיקר העיקרים קרי במוצרים ובשירותים אותם הוא מספק, וזאת על מנת לשמר רמת שביעות רצון גבוהה מצד לקוחותיו.

פורסם ב

האם כל עסק יכול להתייעל?

אחת ההגדרות של התייעלות היא ביצוע של משימות לצורך הגעה לתוצאות הנדרשות במינימום משאבים. התייעלות עסקית משמעה להגיע לתוצאות העסקיות (לרווחיות המיועדת) בתוך השקעת תמהיל המשאבים הנכון ביותר. לשאלה מה הוא התמהיל הנכון ביותר אין תשובה אחת. מגוון האפשרויות תלוי במידה מסוימת בגישה סובייקטיבית של בעלי העסק ובהעדפותיהם וכן באילוצים. משמעות הדבר היא כי להגיע לתוצאות הנדרשות אין דרך אחת אופטימלית, אלא מספר דרכים שלכל אחת מהן היתרונות והחסרונות שלה, ואולם מנגד, ישנן אינסוף דרכים לא יעילות להגיע לתוצאות אלו ומדרכים אלו צריך להיזהר שכן הן עושות שימוש מיותר או שגוי במשאבים והמשמעות היא פגיעה ישירה ברווחיות של העסק.

לצורך המחשה ניקח דוגמא פשוטה של קו יצור שמורכב משני שלבים. השלב הראשון מבוצע ע"י מכונה א', כל מחזור פעולה אורך 10 דקות ובאפשרותו לטפל ב- 100 מוצרים בו זמנית. לאחר סיום שלב א' עוברים המוצרים בתהליך למכונה ב', בה מחזור הפעילות אורך 20 דקות ובאפשרותה לטפל ב- 200 מוצרים בו זמנית. כל מכונה דורשת עובד יצור אחד שצמוד לתהליך כולו.

במקרה הזה, חוסר יעילות עשוי להיווצר כאשר קו היצור מעסיק עובד אחד בלבד שמייצר 100 מוצרים בכל מחזור (היות וזוהי המגבלה של מכונה א'). משך הזמן ליצור 100 מוצרים מקצה לקצה יהיה 30 דקות (10 דקות במכונה הראשונה ו- 20 דקות במכונה השניה) ולכן ביום עבודה של 9 שעות יוכל הקו לייצר 1,800 מוצרים. נניח עתה לצורך העניין שבקו היצור היו עובדים שני פועלי יצור, אחד לכל מכונה. במקרה כזה ניתן היה לקצר את מחזור היצור ל- 20 דקות ולייצר בכל מחזור 200 מוצרים, מה שהיה מאפשר לייצר 5,400 מוצרים ביום עבודה מלא. כמובן שתחשיב זה לא לוקח בחשבון את עלויות העובדים ואת שיקולי העלות תועלת ואולם, סביר היה להניח שבמקרה כזה היו 2 עובדי יצור מייצרים רווחיות גבוה הרבה יותר, שכן אם עובד אחד שמייצר 1,800 מוצרים מייצר רווחיות מסוימת, סביר להניח ששני עובדים ייצרו רווחיות דומה ביצור כפול קרי 3,600 מוצרים, ולכן קל וחומר שביצור של 5,400 מוצרים יהפוך קו היצור לרווחי ביותר.

ריבוי האפשרויות להתייעלות נובע ממגוון סוגי המשאבים שמעורבים בתהליך. ככל שמספר סוגי המשאבים רב יותר כך ייתכנו מגוון גדול יותר של דרכים להגיע לתוצאות דומות. ניתן תמיד לחשב ולאתר את הדרך האופטימלית למיקסום עלות/ תועלת ואולם דרך זו היא לאו דווקא תהיה הדרך הנבחרת בסופו של דבר, שכן משאבים שונים, גם אם הם יעילים יותר, מייצרים לעיתים קשיים ואתגרים שמסבכים את הפעילות. הדבר נכון בעיקר בכל הקשור לכוח אדם (ופחות למכונות, בהן ניתן למדוד ולחשב בדיוק את התוצרת).

לשאלה אם לכל עסק יש מקום להשתפר ולהתייעל יש תשובה אחת חד משמעית: כן. ולא זו בלבד אלא שתהליך ההתייעלות הוא תהליך מתמשך שלא מסתיים בפעם אחת, שכן עסק הוא דבר דינמי, הוא חי בתוך עולם דינמי שמשתנה כל הזמן, ספקים ותמחור חומרי הגלם, אופי הלקוחות והביקושים, התחרות והדינמיקה של המתחרים ועוד. כל שינוי בסביבה העסקית, בתוך העסק או מחוצה לו יכולים להשפיע על רמת היעילות שבה העסק מתפקד. אם לדוגמא אופי התחרות השתנה, ייתכן מאוד שהדבר ישפיע על ערוצי המכירות הרלוונטיים ואלו ישפיעו במישרין על אופי פעילות מערך המכירות, שכן אם מערך המכירות התבסס עד כה על סוכני שטח והשינויים בשוק מייתרים ערוץ זה לטובת ערוצים דיגיטליים, הרי שנדרש לשנות ואולי אף להחליף את המערך כולו באנשים בעלי מיומנות אחרת לגמרי. הצמדות לשיטה הקודמת שאולי הייתה מאוד יעילה בזמנו עלולה להביא את העסק לתפקד בחוסר יעילות.

פורסם ב

האם עסק רווחי צריך מסגרת אשראי?

כל עסק עלול להימצא בתקופות בהן חשבון הבנק עשוי להיכנס ליתרה שלילית. כמובן שנכון הדבר לגבי עסקים מפסידים והוא נכון בוודאי גם לגבי עסקים שנעים בטווח שבין הרווח וההפסד על ציר הזמן. אולם האם ייתכן שגם עסק שמייצר רווחיות עקבית יימצא בגירעון בחשבונות הבנק? ובכן התשובה היא חיובית.

מצב חשבון הבנק הוא נגזרת של התקבולים והתשלומים של העסק. מצב חשבון הבנק אינו משקף את רווחיות העסק, קרי את תוצאות הרווח והפסד. המשמעות היא שברוב המקרים, הרווחיות (וגם ההפסד) של עסק בחודש מסוים יבוא לידי ביטוי בתקופות ובחודשים שלאחר מכן. מצב שבו חשבון הבנק היה משקף במדויק את הרווח והפסד של העסק היה יכול להתקיים אך ורק כאשר התקבולים והתשלומים היו נעשים במועד התהוותן. כך לדוגמא – תקבולי מכירות היו מופקדים בבנק במועד המכירה של המוצרים, תשלום לספקים היה נעשה במזומן בכל יום ויום ביחס למכירות שבוצעו בפועל (בלי קשר לרשום בחשבוניות או למועדן), הוצאות קבועות כמו שכר דירה, מיסי עירייה, חשמל, שכירת רכבים, הוצאות דלק הנהלת חשבונות, החזרי הלוואות וכדומה היו משולמות בכל יום ויום באופן יחסי למספר הימים בחודש, משכורות היו משולמות ונפרעות על בסיס יומי וכך הלאה.

כמובן שהתנהלות כזו היא בלתי אפשרית לחלוטין וניכרת בה חוסר יעילות מוחלט. גם במצבים שהיא יכולה הייתה להיות אפשרית, היא הייתה מצריכה משאבי כח אדם יקרים לניהול ההתנהלות הזו.

במקום זה, דרך העבודה המקובלת והאפקטיבית בכל סוגי העסקים נגזרת ממדיניות האשראי. לקוחות משלמים על הסחורה אותה רכשו לפי תנאי אשראי שסוכמו עם העסק, ביחס למועד האספקה או הפקת החשבונית (במקרים רבים לקוחות לא עומדים בתנאים שסוכמו ומשלמים במועד מאוחר יותר. ישנם גם מצבים הפוכים שבהם לקוחות מקדימים תשלומים ביחס לסיכום. לשני אלו יש כמובן השפעה ישירה על תזרים המזומנים בבנק). התשלום לספקים מבוצע בדומה למצב עם הלקוחות לפי תנאי אשראי מסוכמים (שגם בהם לא תמיד עומדים העסקים) ביחס למועדי החשבוניות. תשלום משכורות מבוצע מספר ימים לאחר סיום חודש העבודה, תשלום לרשויות נעשה ב- 15 לחודש העוקב או לזה שאחריו במקרים מסוימים, תשלום לשכ"ד נעשה בדר"כ בכל חודש או בכל רבעון מראש וכך הלאה.

תמהיל זה של תקבולים ותשלומים שנגזר ממדיניות האשראי של כל אחד ואחד מהמרכיבים יוצר למעשה את תזרים המזומנים בפועל בחשבונות הבנק. מובן מאליו שבמצב כזה, ככל שאשראי התקבולים יהיה גדול יותר ביחס לאשראי התשלומים, הרי שהעסק יזדקק למסגרת אשראי גבוהה יותר לצורך מימון פעילותו. המשמעות היא שייתכן בהחלט מצב שבו העסק מרוויח לאורך זמן ואולם תמהיל אשראי התקבולים והתשלומים שלו מצריכים מסגרת אשראי גדולה ולעיתים גדולה מאוד ביחס למחזורי הכנסותיו. מצב הפוך יכול לקרות כאשר אשראי התקבולים קצר ביחס לאשראי התשלומים ואז ייתכן שבעסק מפסיד יהיה חשבון הבנק ביתרות חיוביות בתקופות מסוימות. כמובן שהמצב הזה לא יישמר לאורך זמן שהרי רווחיות עקבית תקזז בסופו של דבר את ההשפעה השלילית של מדיניות האשראי, כמו גם מצב שבו הפסד עקבי יקזז בסופו של דבר את אותה השפעה (אך בכיוון ההפוך).

דוגמאות לעסקים מהסוג הראשון בהם אשראי הלקוחות גדול בממוצע מאשראי הספקים הן רבות מאוד והן כוללות כמעט את כל ענפי המסחר העסקי, התעשייה והיצור. דוגמאות לעסקים בעלי תוחלת אשראי חיובית ניתן למצוא אצל ספקי שירותים (עורכי דין, רואי חשבון, מטפלים ומאמנים) וכן בעסקים קמעונאיים של מוצרים זולים יחסית כמו מסעדות, בהן הלקוח משלם מראש בעוד התשלום לספקים מבוצע הרבה יותר מאוחר.

פורסם ב

חיזוי תזרים מזומנים – פשוט או מסובך?

כל פעילות עסקית מתורגמת בסופו של דבר לכסף. לזרם של תקבולים ולזרם של תשלומים ואלו, על ציר הזמן יוצרים את תזרים המזומנים. סקירת דפי הבנק מאפשרת לראות את תזרים המזומנים של העסק בעבר ואולם, החשיבות הגבוהה ביותר נמצאת דווקא ביכולת של העסק לחזות את תזרים המזומנים העתידי.

הסיבה לכך פשוטה. תזרים המזומנים חייב לעמוד במסגרות האשראי שקיבל העסק מהבנקים. אסור לו בשום אופן לחרוג מהן. חריגה ממסגרות אלו עלולה להעמיד אותו במצב מסוכן ועד לכדי בלתי הפיך כתוצאה מסירובו של הבנק לאפשר לו לחרוג. במקרה כזה עלול הבנק להחזיר לו תשלומים שביצע והמרחק מכאן ועד להגבלת פעילותו עלול להיות קצר מאוד. הגבלת החשבון תציב את העסק בפני אתגרים קשים ביותר מול ספקים שעלולים לבטל את מסגרות האשראי שלו מחשש שלא יעמוד בפירעון התחייבויותיו כלפיהם, מול לקוחות שיעדיפו שלא לרכוש ממנו מחשש שלא יוכל לספק את הסחורה אותה רכשו ממנו ומול עובדים שיחלו לחפש מקום עבודה אחר, מחשש לאיבוד מקום עבודתם ושכרם.

הדרך לצמצם את הסיכון הכרוך בחריגה ממסגרות האשראי בבנק היא לנהל תחזית תזרים מזומנים. תחזית תזרים המזומנים כשמה כן היא, היא אמורה לחזות את מצב חשבונות הבנק בכל יום ויום לעתיד לבוא. חיזוי תזרים המזומנים יאפשר לבעל העסק להיערך מבעוד מועד למצבים מעין אלו באמצעות הגדלת מאמצי גביית חובות לקוחות, דחיית תשלומים לספקים (בהסכמה ככל הניתן) או בקשה להגדלת מסגרות האשראי בבנק, וזאת עוד הרבה לפני שייקלע העסק לקושי תזרימי.

בניית תחזית תזרים המזומנים היא משימה הדורשת ידע ומיומנות ואולם היא אינה מסובכת בעיקרה במרבית המקרים. חריג לזה אלו עסקים שמבצעים מספר מצומצם של פרויקטים גדולים במיוחד בשנה ביחס להיקפי המכירות של העסק. היכולת לחזות את תזרים המזומנים בעסקים כאלו מורכבת הרבה יותר ולפיכך לא נדון בה במאמר זה. ואולם, במרבית העסקים שנהנים מריבוי עסקאות בכל חודש וחודש קל הרבה יותר לחזות את תזרים המזומנים ולנתח בצורה טובה למדיי את מצבי הטבע האפשריים.

להלן המרכיבים שצריכים לבוא לידי ביטוי בדוח חיזוי תזרים מזומנים, כל אחד ואחד מהם לפי המועד הקבוע או הצפוי. במקרים של אי בהירות לגבי מועד הפירעון (כמו עם חשבוניות לקוחות) נכון לנקוט בגישה שמרנית, קרי להניח את המועד המאוחר יותר:

  • הוראות קבע ופעולות קבועות כגון שכר עובדים, תשלומי רשויות, שכר דירה, הוצאות חשמל, מים, תקשורת, הנהלת חשבונות, ריבית, החזרי הלוואות וכדומה.
  • המחאות מלקוחות (תקבולים) והמחאות לספקים (תשלומים) שטרם נפרעו.
  • חשבונות וחשבוניות (של לקוחות ושל ספקים) שטרם נפרעו.
  • הזמנות שהתקבלו ואשר טרם יצאה בגינן חשבונית ללקוח. ראוי לציין בהקשר זה כי לצד ההכנסות הצפויות בגין הזמנות אלו יש להתחשב גם בהוצאות לספקים וקבלני משנה שצפויות להיגזר מהן. עיקר תשומת הלב יש לשים להזמנות אשר בגינן יצאו ו/או התקבלו חשבוניות חלקיות.
  • תחזית הכנסות עתידיות (שטרם התקבלו). מרכיב זה הינו הקשה יותר לחיזוי ואולם מודלים סטטיסטיים יכולים לנבא את הפעילות העתידית מתוך ניתוח מעמיק של פעילות העבר, ובהתייחס להשפעות חיצוניות כגון חגים, עונתיות וכדומה.

כל אלו מהווים את חומר הגלם להכנת דוח תחזית תזרים המזומנים ואולם על מנת להפיק את הדוח בפועל נדרשת תוכנה מתאימה. בשוק קיימות תוכנות שונות ומגוונות, לכל אחת מהן היתרונות והחסרונות שלה, אותם ניתן לבחון על מנת לבחור את המתאימה ביותר. כמובן שניתן להשתמש בקובץ אקסל לצורך זה ואולם שימוש באקסל יצריך מומחה לבניית תשתית הדוח והזנה מבוקרת וזהירה.