פורסם ב

קריסת עסקים

מרבית העסקים החדשים לא ישרדו 3 שנים. בודדים יחצו את השנה החמישית. ספורים באמת יצליחו. מדוע?

הסיבה לכך נובעת במרבית המקרים מחוסר הבנה בסיסית של ניהול עסק, ובראש ובראשונה מהעדר ניהול כספים. הבשורה המשמחת והמצערת באותה מידה בכל העניין היא שבתהליך של הבראת חברות ניתן היה במרבית המקרים להימנע מהקריסה לו בעל העסק היה ער ו"מקשיב" לאינדיקציות במקום להתעלם מהן.

מגבלה אנושית מוכרת היא הרצון הטבעי לשקוע עם הראש בחול כמו בת יענה כשהאדם ניצב מול סיטואציה שהשלכותיה עלולות להיות קשות במיוחד. זה קורה לאנשים שמפתחים מחלה חמורה וזה קורה גם לבעלי עסקים שמרגישים שמשהו לא טוב קורה שם בעסק.

הבראת חברות – הדרך למנוע קריסת עסקים

הסימפטומים השליליים שצפים ועולים, ואשר באים לידי ביטוי בדרך כלל בקושי תזרימי בבנק אמורים לשמש כתמרור אזהרה חמור, בדיוק כשם שכאב גופני אמור להתריע על בעיה גופנית שיש לטפל בה. בשני המקרים, גם מצב החשבון וגם הכאב אלו אינן הבעיות עצמן אלא רק הסימפטומים ולכן כל ניסיון לטפל בהם באמצעות משכך כאבים (במקרה של כאב) או באמצעות הגדלת מסגרות האשראי (במקרה של העסק) במקום בתהליך מובנה ומוסדר של הבראת חברות רק יטשטש את קיום הבעיה עצמה ולמעשה יגביר בכך את הסיכון להחריף את הבעיה.

וכך יוצא שבעיות קטנות בעסק מצטברות ונהיות גדולות יותר ויותר. מה שהיה פעם פשוט וקל לפתרון הופך להיות סבוך ומורכב. בתחילה מצוקת האשראי גוררת את בעל העסק לבקש מהבנק להגדיל את המסגרות, להקצות הלוואות או להתחיל בביצוע ניכיונות שקים. לאחר מיצוי האפשרויות מול הבנק ובדרך כלל לאחר העמדת כל סוגי הערבויות שהיו ברשות בעל העסק הוא נאלץ לעכב תשלומים לספקים. בשלב הזה הלחצים מתחילים לצוף ולעלות בעוצמה מכל הכיוונים יחד. הספקים כבר מתחילים לחשוש לכספם ומקשים על אספקת סחורה נוספת. חלקם יידרשו תשלום במזומן. בשלב שבו תשלום המשכורות מתחיל להתעכב יימצא העסק כבר בבעיה קשה במיוחד שכן ברור כי בשלב הזה העובדים כבר מתחילים לחפש אלטרנטיבות. כמובן שהבנק מצידו יפעיל את הלחצים והוא עלול גם להפחית באחת את מסגרות האשראי במקרים בהם העסק נכנס לחריגות, אלא אם העסק נכנס להליך של הבראת חברות.

שלב כזה הוא כבר הרבה יותר מסובך לפתרון, כאמור. ולמרות זאת, ישנם מקרים שגם בסיטואציה מורכבת כמו זו ניתן, באמצעות תוכנית הבראת עסקים לחלץ את העסק מקריסה שנראית כוודאית, ואולם הפתרון לא יבוא בשום אופן מתוך הטעויות שנעשו עד כה (הגדלת מסגרות האשראי) אלא אך ורק כתוצאה מטיפול בשורש הבעיה, אותה בעיה מקורית שאילו הייתה מטופלת בהתחלה העסק לא היה מגיע למצב אליו הגיע.

מסתבר שברוב המקרים הבעיות מהן סובל העסק אינן סבוכות לפתרון, וזאת במידה והן מאובחנות ומטופלות על ידי גורם מקצועי בעל ניסיון. במרבית המקרים הבעיות תסבנה סביב כשלים ניהוליים, חוסר בקרה והעדר שליטה על התהליכים והפעילויות בעסק.

בעיות כמו התנהלות לקויה של העובדים, יעילות נמוכה, כפילות בביצוע משימות, צנטרליסטיות של הבעלים, העדר האצלת סמכויות לבעלי תפקידים, משימות שנופלות "בין הכיסאות", תהליכים לקויים של קבלת החלטות והעדר ניהול פיננסי – מהוות את עיקר הסיבות לכשלים. תוכנית הבראת חברות אפקטיבית אמורה לטפל מהשורש בבעיות אלו.

זיהוי הבעיות בזמן ומתן מענה הולם בצורת נהלים, הכשרה מתאימה והקפדה על ביצוע תקין ומדויק של הנהלים יביאו בהכרח לשיפור מיידי של ההתנהלות העסקית וזו תשליך על יעילות העסק והאפקטיביות של פעילותו ולאלו כמובן תהיה השפעה ישירה על הרווחיות ועל תזרים המזומנים של העסק.

לסיכום, הערנות של בעל העסק לאינדיקטורים שליליים והחלטה על בדיקה יסודית של מצב הדברים בעסק באמצעות תהליך הבראת עסקים תמנע מהעסק להגיע לקריסה בלתי נשלטת ובמקרים רבים תאפשר לו להגיע להצלחה ושגשוג.

פורסם ב

ניהול כספים

לנהל עסק צריך לדעת. וככל שהעסק גדל כך רמת הקושי בניהול גדלה. המודעות לעובדה זו יכולה למנוע קשיים ואף כישלון עסקי.

ניתן להפריד את מערך הניהול לשני חלקים: החלק הראשון הוא הניהול המקצועי והוא אותו חלק שאחראי על תהליך היצור ואספקת המוצרים והשירותים, הניהול המקצועי של העובדים, ניהול המלאי ועל תפעול ותחזוקת מכונות היצור. החלק השני כולל בתוכו את כל המרכיבים שאמורים לתמוך בחלק הראשון קרי, ביצור ואספקת המוצרים והשירותים. החלק השני כולל את ניהול המשרד, ניהול השיווק והמכירות, ניהול השירות והתמיכה, ניהול משאבי אנוש, ניהול הכספים וכדומה.

בעסק זעיר הדברים פשוטים יחסית. היקף הפעולות מצומצם, יכולת השליטה על התהליכים קלה ואינה מחייבת ברוב המקרים מחשוב ותוכנות, את הכספים ניתן לנהל בקובץ אקסל פשוט ואפילו ידנית, הפעילות השיווקית מצומצמת והיא נסמכת על קשרים אישיים בדר"כ, והיא אינה מצריכה יכולות מקצועיות מיוחדות.

ואולם ככל שהעסק גדל, ואיתו מספר העובדים, מספר הלקוחות, מספר הספקים, כמות הפניות של לקוחות לקבלת שירות, גודל מלאי החלפים וחו"ג, מספר הטרנזקציות הכספיות, היקף האובליגו בבנק וכו' – כך גדלה מורכבות הניהול והיא מחייבת יותר ויותר ידע מקצועי ומשאבים ייעודיים.

אחד הנושאים המהותיים ביותר בניהול עסק הוא ניהול הכספים ולמרבית ההפתעה, דווקא מרכיב זה מוזנח ע"י בעלי עסקים קטנים ובינוניים רבים. הסיבה לכך נובעת מחוסר הבנה בסיסית בתחום ומאי הבנה של בעלי העסק את חשיבות העניין ואת הסיכונים הכרוכים בהעדר ניהול פיננסי מקצועי.

ישנם בעלי עסקים אשר נוטים לחשוב כי ניהול הכספים מסתכם בהוצאת חשבוניות ללקוחות, גביה והוצאת תשלומים לספקים. ובכן אלו הן פעולות טכניות בסיסיות שקשורות למערך ניהול הכספים אולם הן לחלוטין לא עומדות במרכז העניין. ניהול כספים תקין אמור לספק לבעל העסק הבנה לגבי המצב העסקי, לספק לו יכולת חיזוי לעתיד ולהתריע בפניו על מגמות שליליות בפעילות העסקית.

בעלי עסקים נוטים לתרגם את מצב החשבון בבנק כאינדיקטור מייצג לגבי מצב העסק. ובכן ברור שאינדיקטור זה לא מספק שום מידע בעל ערך בעניין רווחיות העסק והמצב בו הוא נמצא. עסק מרוויח יכול למצוא את עצמו בתקופות מסוימות עם צורכי מימון כבדים רק משום שלקוח משמעותי עיכב את התשלום או שהוא ביצע רכש משמעותי למלאי. מנגד יכול עסק שצובר הפסדים להיות בתקופות מסוימות עם יתרות חיוביות רק משום שהחליט לדחות תשלומים לספקים או שהצליח להקדים תקבולים מלקוחות. ברור שלאורך זמן תשתקף מגמת הרווחיות של העסק גם בחשבונות הבנק אולם בטווחי זמן קצרים לא ניתן להסיק ממצב היתרות בבנק דבר וחצי דבר לגבי רווחיות העסק, כאמור.

ניהול כספים תקין יאפשר לבעל העסק להיות מודע למצב הרווחיות של העסק, לנקודת האיזון אותה הוא חייב לחצות, לתחזית תזרים המזומנים במצבי טבע שונים, למצבת ההתחייבויות והיתרות הפיננסיות של העסק ועוד. הבנת כל אלו תאפשר לו לקבל החלטות שקשורות ביכולת ביצוע השקעות או רכישת ציוד, באפשרויות של העסק להתרחב ולקלוט עובדים, בהשפעה של מהלכים עסקיים על נקודת האיזון הצפויה, באפשרויות שלו להגדיל את שכרו וכן בצורכי המימון.

למותר לציין כי התנהלות מקצועית בענייני הכספים מוסיפה משקל רב בתמיכה של הבנק בעסק ובמוכנות שלו ללכת לקראתו. מנהל האשראי בבנק שיקבל מבעל העסק דוח תחזית תזרים מזומנים מפורט ומהימן יגרום לו להבין שהדברים בשליטה, שהעסק מנוהל באופן אחראי ושרמת הסיכון של העסק לפיכך, נמוכה יותר.

פורסם ב

תוכנית עסקית

תוכנית עסקית מהווה למעשה תכנון פרטני של מיזם בהקמה או עסק בהרחבה. לפיכך תוכנית עסקית חייבת לכלול ולהקיף את כל אותם נושאים שעשויים להשפיע על אופן הקמת העסק והפעלתו, וכן על סיכוייו להצליח וסיכוניו להיכשל.

תוכנית עסקית מחייבת הגדרות ברורות

לכל סוג של מיזם יש מאפיינים ייחודיים אותם יש ללמוד ולהבין ואולם ישנם פרמטרים שחוזרים על עצמם בכל עסק, כמו: הגדרה ברורה של המיזם (במקרים רבים נוטים יזמים להגדיר באופן חלקי את המיזם ואת השירותים והמוצרים אותם הוא אמור לספק), הגדרת קהלי היעד הרלוונטיים, הבנת המתחרים והמוצרים אותם הם מציעים, הבנת היתרונות של המיזם ביחס למתחרים, הבנת חסרונותיו (עניין זה לא פחות חשוב מהבנת היתרונות), הבנת ערוצי השיווק הרלוונטיים איתם ניתן "להגיע" אל לקוחות היעד, קביעת תמחור המוצרים בהתייחס למחירים המקובלים בשוק ולערך המוסף שמציע המיזם ביחס למוצרים התחליפיים, זיהוי איומים צפויים או איתור הזדמנויות ועוד.

לתכנון הקמת המיזם והרצתו יש חשיבות גדולה מאוד. בעלי עסקים שנוטים להפחית בחשיבות השלב הזה יהיו חשופים הרבה יותר לכישלון המיזם שכן שלב זה מאופיין בצורך בהשקעות וביצירת הוצאות קבועות וכל זאת בטרם החלו להיווצר הכנסות, וגם כשהן כבר מתחילות להיווצר, הרי שקצב הגידול שלהן נמוך בדרך כלל ולוקח זמן רב עד הגעת העסק לנקודת האיזון.

ישנם יזמים שמחשבים את הסכום הנדרש להקמת העסק לפי ההשקעות הנדרשות בהקמתו ואולם נתון זה מהווה רק את אחד מהפרמטרים מתוך שניים. הפרמטר השני שחשיבותו גדולה ובמקרים רבים גדולה אף יותר מחשיבות הפרמטר הראשון הוא הסכום הנדרש לתפעול העסק עד הגעת ההכנסות לנקודת האיזון. בשלב זה צובר העסק הפסדים בכל חודש וחודש ואלו עלולים להצטבר לסכומים גדולים מאוד.

ואולם, בעוד את סכומי ההשקעות הנדרשים קל בדר"כ לחשב מראש הרי שאת הסכום שנדרש למימון ההפסדים עד לנקודת האיזון קשה הרבה יותר לחשב ואלו מהווים את עיקר הסיכון של המיזם לקרוס לפני שיגיע לרווחיות. הדברים הולכים ומסתבכים ככל שהיכולת לחזות את התוצאות העסקיות קטנה. כך לדוגמא, חיזוי קצב התפתחות ההכנסות של גלידריה חדשה אשר מיועדת להיפתח במרכז מסחרי הומה אדם תהיה קלה הרבה יותר מחיזוי קצב התפתחות המכירות של עסק דומה במרכז מסחרי חדש שרק נפתח בשכונת מגורים חדשה שאמורה להתאכלס בהדרגה בשנתיים הקרובות ואשר בה נתוני הביקורים של צרכנים פוטנציאליים פשוט אינם ידועים. בקצה הסקלה נמצאים מיזמים חדשנים אשר באים לספק פתרונות לצרכים חבויים שמצריכים שינוי בהרגלי צריכה מצד הלקוחות. ואכן, מרבית הסטארט-אפים נידונים לכישלון צורב עוד בטרם יתחילו לייצר הכנסה.

תוכנית עסקית מקצועית ומעמיקה אמורה לספק בין היתר את האומדן לגבי סכום ההון שיידרש והיא אמורה לאפשר לבצע ניתוחי רגישות שימחישו את השינוי בסכומי ההשקעה שיידרשו כפונקציה של שינויים בהנחות היסוד כמו שינוי בקצב ההתקדמות של המכירות, שינויים בתקציבי השיווק שיידרשו ועוד.

ואולם זו רק אחת ממטרותיה של תוכנית עסקית. המטרה השניה שחשיבותה אינה פחותה מזו היא היכולת להעריך את התוצאות העסקיות הצפויות במצבי טבע שונים ולנתח את הסבירות להתהוות כל אחד ממצבי הטבע הללו. לניתוחים אלו ישנה חשיבות רבה לצורך קביעת כדאיות ההשקעה במיזם שכן ככל שהיחס בין רמת ההשקעה הכוללת הנדרשת ביחס לרווח המצטבר הצפוי בפרק זמן מוגדר גבוה יותר, כך האטרקטיביות של המיזם תהיה נמוכה יותר ולהיפך. כל שיחס זה יהיה נמוך יותר כך אטרקטיביות המיזם תגדל.

כאמור, על מנת לבנות תחזית בעלת היתכנות סבירה אשר תוכל לשמש לצורך ניתוח סיכון/ סיכוי, חובה להתבסס על הנחות יסוד הגיוניות ואת אלו יש לאסוף או להעריך מתוך למידת השוק, הבנת המתחרים, איסוף נתונים סטטיסטיים וכדומה.

פורסם ב

מתי נכון לשקול סגירת מרכז רווח

ישנם עסקים רבים שמפעילים מספר מרכזי רווח שונים. כל מרכז רווח אחראי על תחומי מוצרים או שירותים מסוימים. ישנם מקרים רבים בהם עסקים ממשיכים לפעול במלוא המרץ בכל מרכזי הרווח שהתפתחו אצלם עם השנים בעוד ייתכן כי חלק ממרכזי רווח אלו כבר אינם אפקטיביים, הם מפסידים והם מהווים נטל על מרכזי הרווח האחרים שמייצרים רווח ובכך גורמים להפחתת הרווחיות הכללית של העסק, ולעיתים אף גוררים אותו להפסד. במקרים כאלו חובה לבחון ולשקול מחדש את כדאיות ונכונות המשך פעילותם. ייעוץ עסקי מקצועי יכול לספק תשובות מאוד ברורות לעניין זה.

התרומה של ייעוץ עסקי מקצועי

העניין מתחיל להיות מורכב יותר כאשר אותם מרכזי רווח מפסידים מהווים גורם משלים למוצרים הרווחיים ובהיעדרם ייתכן כי יסבול העסק מנטישה של לקוחות. במקרים כאלו אין ברירה אלא להסתכל על מרכזי הרווח המשלימים כמקשה אחת ולנתח בסיוע יועץ עסקי מיומן מצבי טבע אלטרנטיביים של סגירת חלק ממרכזי הרווח, תוך בחינת המשתמע מכך ביחס למרכזי הרווח האחרים ועל החברה כולה.

ישנם מקרים הפוכים בהם בעל העסק יוזם במודע צעדים בהם הוא מפסיד, ואפילו באופן משמעותי על מוצרים מסוימים וזאת בכדי לייצר אימפקט שיווקי כזה שיביא אליו קהל לקוחות גדול שירכוש סל מוצרים כזה שיספקו לו רווח עודף מספק. ולכן בתחשיב הכולל הוא אמנם "הקריב" את הרווחיות של מוצרים מסוימים אולם הדבר נעשה מתוך שיקול דעת ותכנון מראש, שגובה בתחשיבים מצד יועץ עסקי.

דוגמאות לכך ניתן לראות פעמים רבות ברשתות מזון. כולם זוכרים את מבצעי העוף בשקל של רמי לוי. ברור לחלוטין שמכירת עוף שלם בשקל אחד הסבה בפני עצמה נזק כספי לרשת ואפילו משמעותי ואולם ברור לכל בר דעת שאדם שהגיע לקנות את אותו עוף בשקל כתוצאה מהקמפיין הפרסומי, ירכוש ביחד איתו סל מוצרים בשווי 500 ₪ בממוצע. ובכן הרווחיות לסל המוצרים כולו מקזזת את ההפסד של העוף בשקל ומייצרת רווחיות משוקללת גבוהה, כזו שאיתה הרשת יכולה להרגיש מסופקת. את ההפסד שנוצר כתוצאה ממכירת העוף בשקל ניתן לייחס להוצאות שיווק שכן אלו שימשו כפיתיון.

ואולם במקרים רבים, עסקים ממשיכים להפעיל מרכזי רווח מפסידים ללא שום הגיון וללא שום צורך וזאת רק מכוח האנרציה, מתוך הרגל רב שנים, ומהסיבה שהם לא עצרו לחשב ולחשוב אם אכן מרכזי רווח אלו אכן תורמים לעסק, אם בעצמם ואם בסיוע של ייעוץ עסקי. כמובן שמקרים אלו אסור שיתקיימו לאורך זמן ונכון היה להיוועץ עם יועץ עסקי כאשר חשש כזה קיים.

נכון שאין למהר ולהסיק מסקנות מרחיקות לכת לגבי מרכזי רווח מפסידים ונדרש לבחון את הדברים בפרספקטיבה של זמן ולאחר מחשבה מעמיקה בדבר האפשרויות לייעל את מרכז הרווח ולהחזיר אותו לפסי הרווחיות ואולם אם עדיין לאחר כל זה מסתמן כי למרכז הרווח אין היתכנות העסקית כלכלית, הרי שאין מנוס מלבצע שינויים מרחיקי לכת, עד לכדי מכירה או סגירה. כמובן שהחלטה כזו צריכה להילקח מתוך זהירות ומחשבה ורצוי מאוד לקחת ייעוץ עסקי מקצועי.

ראוי לציין בהקשר זה כי מכירת מרכז רווח מפסיד (וכל שכן מרוויח) יכולה להניב תוצאות מפתיעות לטובה שכן עצם היות אותו מרכז רווח הפסדי בעסק, אין זה אומר שהוא לא יכול לייצר רווחיות בעסק אחר. כך לדוגמא, חברה שמייצרת מוצרים לבית ונמצא כי מרכז הרווח שאחראי על יצור ושיווק כסאות מעוצבים מסב נזק כלכלי, עשויה למצוא גורם שישמח לרכוש את קו היצור והאספקה של החברה ולו בגלל שקהל לקוחותיו גדול הרבה יותר והוא יכול להגדיל בסדרי גודל את מכירותיו במאמץ שיווקי זניח או משום שקו היצור שלו יעיל הרבה יותר.

פורסם ב

חשיבות הסינרגיה בשותפות עסקית

"סינרגיה היא פעולה משותפת של שני גורמים או יותר הנותנת תוצאה טובה יותר מצירוף פעולות כל הגורמים בנפרד" (מתוך ויקיפדיה). בעסקים, המשמעות של סינרגיה באה לידי ביטוי בשיתופי פעולה בין עסקים שמייצרים רווחיות מאוחדת גבוהה יותר מאשר חיבור הרווחיות של העסקים עצמם. סינרגיה ניתן להשיג במגוון רחב של אפשרויות. האלטרנטיבה הקיצונית נמצאת במיזוג בין עסקים. מיזוג זהו מצב שבו שתי הישויות חדלות להתקיים כישויות עסקיות עצמאיות ובמקומן נכנסת לפעולה ישות עסקית חדשה המכילה את פעילות שתי החברות ומוסיפה עליהן את הערך המוסף שמתקבל כתוצאה מחיבורן. אלטרנטיבות אחרות יכולות להתקיים באמצעות סוגים של שיתופי פעולה בין עסקים.

על מנת שתחול הסינרגיה חייבים להיות גורמים שמשותפים לאותם עסקים. גורמים אלו יכולים לבוא לידי ביטוי במספר אופנים: ברמת השיווק (קהלי יעד דומים), ברמת התפעול (לצורך צמצום בהוצאות), ברמת מערך היצור (לצורך שיפור קו היצור), ברמת תהליכי היצור (לצורך ייעול ניצולת העבודה), ברמת הספקים (להעלאת כוח הקניה והוזלת העלויות) וכדומה.

לצורך ההמחשה, להלן מספר דוגמאות שמאפשרות מצב של סינרגיה. כמובן שאלו מהוות רק מקצת ממרחב האפשרויות הקיימות לשיתופי פעולה ויצירת סינרגיה אולם אלו יכולות להמחיש את הפוטנציאל הגלום בסינרגיה העסקית:

  • מיזוג של שתי חברות המתחרות בניהן עם מוצרים או שירותים דומים לטובת קהל לקוחות מסוים. זהו מיזוג קלאסי של שתי חברות שעושות למעשה את אותו הדבר – מייצרות את אותם מוצרים או מספקות את אותם השירותים עבור אותם קהלי יעד. מיזוג של חברות כאלו הוא פשוט יחסית ברמת העשייה עצמה. בנוסף, פוטנציאל ההתייעלות והשבחת הרווחיות גדול מאוד. פוטנציאל זה ניתן למימוש דרך צמצום ניכר של הוצאות התקורה כתוצאה מאיחוד משרות (בעיקר ניהוליות), צמצום הוצאות תקורה (הנהלת חשבונות, ביטוחים, הוצאות תקשורת וכדומה) צמצום שטחים (הוצאות שכ"ד, מיסי עירייה, הוצאות חשמל וכדומה) והעברת ידע ייחודי מאחת לשנייה לצורך התייעלות הדדית. בנוסף לזה, איחוד כזה יכול להוות משקל גדול הרבה יותר מול המתחרים וכן מול הספקים בכל הקשור להפחתת עלויות הגלם. בסופו של דבר, נקודת האיזון של החברה הממוזגת צפויה להיות נמוכה משמעותית מסכום נקודות האיזון של שתי החברות וזאת בעוד רמת ההכנסות אינה צפויה להיפגע לחלוטין.
  • מיזוג של שתי חברות משלימות. מיזוג כזה מקפל בתוכו אתגרים שנובעים מעצם השוני בין העסקים. מוצרים משלימים הינם מוצרים שונים. תהליכי היצור או אופן השירות שונים, כמו גם שיטות העבודה והניהול הרלוונטי להן, ולכן מיזוג בין חברות כאלו מצריך עבודת הכנה מורכבת יותר. ואולם, הפוטנציאל הסינרגי הגלום במיזוג כזה עשויה לעלות במקרים מסוימים אפילו על המקרה הקודם שכן היכולת של החברה הממוזגת להציע לקהל הלקוחות מגוון רחב יותר של מוצרים כולל חבילות שכוללות מוצרים משלימים מקפלת בתוכה פוטנציאל עסקי גדול מאוד.
  • חבירה עסקית לצורך שיווקי. חבירות כאלו קורות חדשות לבקרים בתחומים עסקיים רבים. חבירה כזו יכולה לבוא לידי ביטוי בהפניות הדדיות של לקוחות והיא יכולה להמשיך עד לכדי שימוש אקטיבי ברשימות התפוצה של חברה אחת לטובת החברה האחרת. ברור שלשיתופי פעולה כאלו פוטנציאל עסקי רב שכן כל אחת מהחברות יכולה ליהנות מפרי עמל רב שנים ועתיד השקעה של החברה האחרת.
  • משרד שיתופי לצורך צמצום הוצאות. גם סוג זה של סינרגיה בא לידי ביטוי במקרים רבים, בעיקר במשרדים נותני שירות כמו משרדי עורכי דין, רו"ח, יועצים וכדומה. במקרים כאלו חוברים שני עסקים לצורך אחד ויחיד והוא שכירה משותפת של מקום ולעיתים גם שירותי משרד. מהלך כזה מפחית את נקודת האיזון לכל אחד מהעסקים ובכך תורם לסינרגיה הכללית.
פורסם ב

סוגיות לבחינה לקראת מיזוג בין עסקים

במהלך חיי העסק הוא עשוי להימצא במצב שבו נכון יהיה לו לשקול מיזוג עם עסק אחר. ככלל, מיזוג כזה יהיה נכון אך ורק אם חוק הסינרגיה יפעל עליו, קרי אם תוצאת המיזוג של שני העסקים תהיה גובהה יותר מסכום התוצאות של העסקים עצמם וכמובן כתלות בתוצאות של תוכנית עסקית שתגובש. בהמחשה הפשוטה והרלוונטית ביותר, הרווח הנקי של החברה הממוזגת צריך להיות גבוה מסכום הרווחים שמייצרות שתי החברות, כל אחת בפני עצמה, במצב טרום המיזוג.

ואולם, גם אם חוק הסינרגיה הוא תנאי הכרחי, הרי שהוא לא תנאי מספק שהרי חייבים להתקיים תנאים נוספים על מנת שלהליך המיזוג יהיה סיכוי ממשי להצליח. ראוי לציין כי מיזוג בין שני עסקים טובים ורווחיים יכול בנקל להסתיים בקריסה כללית רק משום שלא נלקחו בחשבון מכלול השיקולים (כמובן שכשל עלול להגיע גם מסיבות אחרות).

להלן מקצת מהנושאים אותם חובה לבחון ולנתח לפני שנגשים למהלך של מיזוג בין עסקים:

  • המצאות של מכנה משותף חזק אחד לכל הפחות. על מנת לקיים את חוק הסינרגיה חייב להיות לפחות מכנה משותף אחד חזק ומשמעותי מספיק, שרלוונטי לשני העסקים, כך שהחיבור בין שני העסקים יאפשר לכל אחד מהם ליהנות מהערך המוסף שיביא הצד האחר. כך לדוגמא, שני עסקים שעוסקים במכירה של מוצרים שונים במהותם לאותו קהל יעד יוכלו למנף את יכולות השיווק שלהם כל אחד באמצעות רשימות הדיוור והתפוצה של הצד האחר. להמחשה, יצרן של דלתות פנים לבית שמציע את סחורתו לקבלני בניין יוכל למצוא סינרגיה בצד השיווקי עם יצרן של מסגרות אלומיניום שפונה אף הוא לקבלנים. ישנם כמובן גורמי סינרגיה חזקים יותר שיכולים לבוא לידי ביטוי בתהליכי היצור, בפטנטים רשומים או בידע נצבר.
  • פוטנציאל התייעלות. התייעלות מאפשרת להשיג את אותן תוצאות עם פחות משאבים או לחילופין להשיג יותר תוצאות עם אותם משאבים. מיזוג שיאפשר הליך של התייעלות יוכל להגדיל את הרווחיות של העסק הממוזג באחת. לדוגמא, חבירה של שני מפעלים שעוסקים בתחום מסוים תאפשר לצמצם את שדרת הניהול (אין כמובן צורך בשני מנכ"לים, שני מנהלי תפעול ושני מנהלי חשבונות), תאפשר לצמצם את שטח המפעל (ביחס לשטח שני המפעלים הקיימים) ותאפשר לייעל את ניצולת עבודת המכונות.
  • הסכמה בעניין קביעת המנכ"ל ושדירת הניהול. נושא זה עלול להימצא במקרים רבים כנושא בעייתי ביותר היות והוא נוגע בעניין המהותי ביותר של שני בעלי העסקים – היכולת לנהל ולשלוט. במקרים רבים יבקשו כל אחד מהצדדים לשמש כמנהלי העסק הממוזג ואולם האפשרות היחידה במקרה כזה תהיה למנות את שניהם כמנכ"לים משותפים. אולם אפשרות זו היא לא טריוויאלית בלשון המעטה ויש לה השלכות אותן צריכים לפתור מבעוד מועד.
  • הסכמה בעניין אופן קבלת ההחלטות בעסק הממוזג. בדומה לסוגיה הקודמת גם לסוגיית קבלת ההחלטות יש משקל רב. הבעיה קלה יותר לפתרון במיזוג של שני עסקים דומים במהותם ובערכם ואולם היא נהיית מסובכת הרבה יותר כאשר צד אחד למיזוג משמעותי בהרבה מהצד האחר ואולם בעלי הצד האחר מתעקשים לשמור על זכויות נרחבות בכל הקשור לקבלת החלטות בעסק הממוזג.
  • קיום הליך גילוי נאות הדדי. כתנאי לכניסה למו"מ על שני הצדדים להסכים ולהתחייב על הליך גילוי נאות מלא ויסודי. הליך כזה עלול לקחת זמן רב והוא כרוך בעלויות נכבדות (מצד גורמי המקצוע שמלווים אותו) ולכן מומלץ מאוד להתחיל בשלב ראשון עם גילוי נאות ברמה ההצהרתית של כל אחד מהצדדים ורק בשלב מתקדם יותר לעבור להליך הגילוי הנאות המלא.
  • ניתוח המשמעויות הפיננסיות של המיזוג ויכולת מימון המהלך. מהלך של מיזוג כרוך בדרך כלל בעלויות גבוהות מאוד. לעיתים ייתכן גם אירוע מס שיצריך תשלום מיסים משמעותיים לרשויות. לעניין זה צריך להתייחס מראש ולוודא כי באפשרות שני העסקים להכיל את משמעויות המיזוג.
פורסם ב

כיצד להיערך להרחבת העסק

כל עסק עשוי להיתקל במהלך חייו בהזדמנויות עסקיות שיצריכו ממנו שינוי. השינוי יבוא לידי ביטוי בדרך כלל בצורך בפעילות פיזית כמו שכירת שטחים או משרדים, מעבר מקום, שכירת עובדים, מינוי מנהלים, רכישת ציוד, הגדלת צי הרכבים וכדומה. לכל אלו יש משמעות שעשויה להיות מאוד מסוכנת ולכן נדרש להיערך לזה באופן מאוד יסודי. למותר לציין כי כל מהלך משמעותי בעסק מצריך גיבוש של תוכנית עסקית יסודית ומעמיקה, וזאת בכדי לבחון ולהעריך את צורכי ההון, את ההשפעה על הפעילות הנוכחית ואת פוטנציאל התרומה של השינוי לעסק.

ישנם שני פרמטרים עיקריים אליהם יש להתייחס באופן מעמיק לפני הרחבה של עסק. האחד הוא צורכי ההון שיידרשו לצורך המהלך. השני קשור למסוגלות של העסק להכיל את השינויים עם מצבת כח האדם הקיימת וזו המתוכננת להתווסף:

  • צורכי ההון – על מנת לחשב צורכי ההון שיידרשו כתוצאה מהרחבת העסק נדרש לנתח ולהבין שני מרכיבים: את ההשקעה הראשונית שתידרש לצורך התאמת המקום, רכישת ציוד וכדומה וכן את המימון שיידרש לתשלום ההוצאות שיגדלו עד הגעה של העסק לאיזון מחדש. המרכיב הראשון קל יחסית לחישוב ואולם השני מורכב הרבה יותר היות והוא תלוי ברובו בגורמים חיצוניים לעסק (קצב התפתחות המכירות בעיקר), ולכן נדרש לבצע סימולציות על מצבי טבע שונים ומתוכם להסיק לגבי הסכום שיידרש.
  • מצבת כח האדם – בהנחה שהעסק במתכונתו הנוכחית עובד באופן יעיל, הרי שניתן להניח שלא קיימים בעסק משאבי כח אדם פנויים, שיוכלו לקלוט ולהכיל אליהם את כל תכולת העבודה והניהול שיידרשו כתוצאה מתהליך ההרחבה. מכיוון שכך, נדרש לבצע תכנון יסודי ומעמיק לגבי משאבי כח האדם והניהול שיידרשו ולקבוע בתוך כך את המבנה הארגוני החדש של העסק, על בעלי התפקידים והמשרות שבו. כמו כן נדרש יהיה לקבוע את העיתוי הנכון לקליטת עובדים חדשים כך שלא ייקלטו מוקדם מדיי (ויעמיסו על הוצאות העסק לחינם) וכמובן שלא מאוחר מדיי (ובכך ייגרמו לכשלים בתהליך הצמיחה).

ככלל, במקרים רבים, תהליך הרחבה של עסק דומה בעיקרון ובמובנים רבים לתהליך של הקמת מיזם חדש. הדבר נכון בעיקר במקרים בהם העסק פורץ לתחומים חדשים ופחות במקרים בהם ההרחבה מסתכמת בהגדלת קיבולת היצור והתפוקות (המקרה השני פשוט הרבה יותר). ועם זאת, תכנון מהלך הרחבה של עסק הינו פשוט יותר ביחס לתכנון הקמת מיזם חדש שכן פרמטרים רבים מוכרים וידועים מראש וניתן להתבסס עליהם בעת התכנון וניתוח המשמעויות.

כך למשל, בהנחה שההרחבה מכוונת למוצרים חדשים לאותו קהל יעד, הרי שקל לנתח ולהבין מראש אם קהל היעד (שמהווה את קהל הלקוחות הנוכחי של העסק) אכן יהיה מעוניין בפתרונות החדשים שיוצעו לו וברמת התמחור המיועדת. כמו כן, חוסר הוודאות לגבי יכולות צוות הניהול של העסק תהיה נמוכה משמעותית ביחס למצב של עסק חדש שעדיין לא שכר את המנהלים המיועדים, וכך הלאה.

כאמור, תהליך הרחבה של עסק יצריך בדרך כלל הון לצורך ההיערכות ולצורך מימון הגידול בהוצאות עד הגעה לאיזון. לצורך זה חשוב להכין תוכנית מפורטת המבוססת על תחשיבים בכדי להבין את סכום ההון הנדרש. תחשיב מקצועי ומפורט יקל מאוד על בעל העסק לגייס את ההון הנדרש מהבנק.

לסיכום, הרחבה של עסק הינה בעלת פוטנציאל מינוף ורווח גדולים במקרים רבים ואולם אי היערכות מתאימה עלולה לגרור את העסק לקשיים פיננסיים ועד לכדי כישלון כולל וקריסת העסק. מנגד, תכנון מקיף ויסודי הנשען על איסוף מידע וניתוח פיננסי יגדילו את מאוד סיכויי ההצלחה ויאפשרו את יישום המהלך בתהליך מובנה וידוע מראש.

פורסם ב

כיצד לתכנן מיזם חדש

הקמת מיזם כרוכה במהלך של תכנון יסודי ועמוק. בשלב הראשוני של גיבוש הרעיון, רב הנסתר על הגלוי. תהליך התכנון אמור להמיר את הנסתר ולהפוך אותו לגלוי ואולם לצורך זה יש להגדיר תחילה את אותו נסתר שאותו יש לגלות. במילים אחרות, נדרש להציף ולהעלות את כל הנושאים והעניינים שאותם צריך ללמוד ולהבין בטרם תתקבל החלטה סופית על הקמת המיזם.

תהליך של תכנון מיזם חדש מוכתב באופן ברור ויסודי במסגרת של תוכנית עסקית. במהלך גיבוש תוכנית עסקית נדרש לעבור על רצף של נושאים, להבין אותם, לחקור אותם, לאסוף נתונים, לבצע תחקורים, לבצע תחשיבים ולנתח אפשרויות ומצבי טבע. ישנו מגוון רחב של נושאים אותם יש לסקור ולכל מיזם ישנם הנושאים הספציפיים לו, ובכל זאת ניתן להגדיר מספר נושאים שחוזרים על עצמם ברוב רובם של המיזמים, בניהם:

  • הגדרה ברורה של קהל היעד (קהל הלקוחות) שאליו מיועדים המוצרים או השירותים שהמיזם אמור לספק. חשוב להבין באופן מאוד ברור את קהל היעד העיקרי ואת קהלי הנישה אליהם ניתן לפנות ואשר אמורים להביע עניין בתוצרים של המיזם. חשוב להבין את המאפיינים שלהם, את כח הקניה שלהם ואת הצורך שלהם במוצר או בשירות ולאפיין אותו ברמת צורך בסיסי או סוג של מותרות.
  • תמחור המוצרים או השירותים. לצורך זה נדרש להבין בדיוק את עלויות היצור או את עלויות מתן השירותים ועליהם להוסיף את מרכיב הרווח הנדרש. את הסכום שמתקבל צריכים להשוות מול תעריפי המתחרים המציעים מוצרים או שירותים דומים וכן לוודא כי קהל היעד שהוגדר קודם אכן יהיה מוכן לשלם תעריפים אלו (את ניתוח העלות תועלת חשוב לבצע באופן עמוק הרבה יותר במסגרת תוכנית עסקית).
  • סקירת המתחרים המציעים מוצרים או שירותים דומים לאלו שאמור להציע המיזם. בתוך כך נדרש לבצע ניתוח מעמיק של יתרונות וחסרונות המיזם ביחס לכל אחד מהמתחרים ולחלץ את גורמי הבידול של המיזם שיאפשרו לו להבליט את עצמו ביחס למתחרים ולזכות בתוך כך בעדיפות אצל קהל היעד המיועד.
  • ערוצי שיווק רלוונטיים. על מנת לחשוף את המוצרים או השירותים של המיזם יש צורך בביצוע מהלכים שיווקיים. מגוון אפשרויות השיווק גדול ורחב והעדר ניתוח מעמיק של ערוצי השיווק הרלוונטיים ורמת היעילות שלהם עלול לגרור הוצאות ניכרות שתיגרמנה בגלל השקעה בערוצים לא רלוונטיים או כאלו שאינם יעילים מספיק. לצורך קביעת ערוצי השיווק הרלוונטיים רצוי לבחון את הערוצים בהם נעזרים המתחרים ואולם יש לקחת ממצאים אלו בערבון מוגבל.
  • הסכום שיידרש להשקעה הראשונית. את מרכיב ההשקעה הראשונית שאמור להיעשות עם הקמת המיזם קל בדרך כלל לחשב היות והוא נגזר מ"רשימת הקניות" שיש להכין. הרשימה תכלול את המחשוב והתוכנות שיידרשו, ריהוט משרדי, ציוד ומכשור, כלי עבודה, התאמת השטח שיושכר (לצורך זה נדרש לבחון חלופות ראויות להשכרה כבר בשלב מקדמי זה) וכדומה. ניתוח מעמיק יש לבצע במסגרת תוכנית עסקית.
  • ניתוח נקודת האיזון. למרכיב זה חשיבות גבוהה מאוד בשלב טרום הקמת המיזם שכן היא זו שמולה נדרש לקבל את ההחלטה החשובה ביותר: האם סביר שרמת ההכנסות שצפויה למיזם לכשיגיע למצב יציב תחצה את נקודת האיזון (בתוספת של 10% לכל הפחות) או שהסבירות הזו נמוכה. במידה והסבירות נמוכה נדרש יהיה לשנות את מתווה המיזם (עד להגעה לנקודת איזון סבירה) או לזנוח אותו. ראוי לציין בהקשר זה כי יזמים רבים נוהגים שלא לכלול את השכר שלהם במסגרת ההוצאות בעת חישוב נקודת האיזון, ובמקום זאת להתייחס אל השכר שלהם כמעין בונוס. כמובן שהדבר אינו נכון בהגדרה שכן ללא שכר לא יוכל היזם לשרוד לאורך זמן. ולכן תחשיב נקודת האיזון חייב להביא בחשבון את עלות השכר הבסיסי של היזם, אותו הוא נדרש למשוך לצורך מחייה.
  • ניתוח איומים והזדמנויות. חלק זה רצוי מאוד שייעשה בשלב המקדמי אם כי ניתן לדחות אותו לשלב מאוחר יותר של גיבוש תוכנית עסקית. לצורך כך יש לנסות ולהעריך את התמורות שעשויות לחול כתוצאה מהקמת המיזם (לדוגמא: השפעה על מתחרים שיחליטו להפחית מחירים) או ללא קשר להקמת המיזם (כמו הליך רגולציה שאמור להיכנס לתוקף ושעלול להשפיע לרעה או לטובה על המיזם). איומים או הזדמנויות כאלו עשויים להשפיע על ההחלטה אם וכיצד להקים את המיזם.