כשנפגשנו לראשונה היה די ברור לו שטוב כבר לא יכול לצאת מזה. העסק כבר לא יחזור לקדמותו. המצב התדרדר מחודש לחודש, שיחות טלפון ודרישות הבהרה מהבנק הפכו לתכופות ולאחרונה אף לוו ברמיזות מאיימות משהו. הוא ידע שהסוף קרב ואיתו תקרוס עשייה של 7 שנים אינטנסיביות. תוכנית הבראה נראתה רחוקה מעבר לאופק.
הבעיה הייתה קשה עוד יותר שכן גם את מרבית חסכונותיו הכניס לעסק עוד כשחשב שהבעית הנזילות היא זמנית.
לרוני היה מפעל לייצור מוצרי פלסטיק מסוגים שונים, החל מקופסאות אחסון ועד לארגזי כלים מורכבים. את העסק פתח לאחר שעבד והתמחה בתחום, אצל אחד ממפעלי ייצור הפלסטיקה הגדולים, בתחילה כפועל ייצור ולאחר מכן התקדם למשרת שיווק ומכירות. יחסי האנוש המעולים של רוני, רמת השירות ורמת המקצועיות שלו הביאו ליצירת בסיס לקוחות ראשוני. עם הזמן, הלך והתפתח העסק ולאחר 4 שנים כבר העסיק 20 עובדים על 3 מכונות ייצור שפעלו כמעט מסביב לשעון.
העסק התקדם והתפתח, מחזורי המכירות הלכו ותפחו ולדברי רואה החשבון שיעור הרווח הגולמי והרווח הנקי איתם. רוני למד עם הזמן לזהות מקורות איכותיים ואטרקטיביים של חומרי גלם ואף התנסה ביבוא עצמי של חלק מהחומרים.
דבר אחד הטריד מאוד את מנוחתו של רוני. בעוד דוחות הרווח והפסד הציגו שיפור מתמיד במצב העסק, הרי שבפועל, תזרים המזומנים בבנק הורע בעקביות. צורכי האשראי גדלו ולאחרונה נסקו לגבהים חדשים. גבוהים מדיי. מצבת הביטחונות בבנק כבר לא הספיקה בכדי לכסות על הצרכים של העסק. לאחרונה, כשביקש רוני להגדיל שוב את מסגרות האשראי בבנק הוא נתקל לראשונה בסירוב ולא זו בלבד אלא שמנהל הסניף קרא אותו לסדר והמליץ לו בחום להתחיל להערך להפחתה של המסגרות הקיימות. אלמלא היה לרוני רזרבה כספית ייתכן מאוד שהעסק היה כבר קורס.
מיד נכנסנו לתהליך של ניתוח המצב הפיננסי של העסק. בנוסף, ערכנו סיור במפעל על מנת ללמוד מקרוב את תהליכי העבודה, רמת היעילות והאפקטיביות, ניצולת המכונות, מערכות הניהול והדו"חות וכמובן את המבנה הארגוני של העסק, בעלי התפקידים, סמכויות, שיטות הניהול ורמת שביעות הרצון של העובדים.
כל אלו יחד סיפקו תמונה מאוד ברורה לגבי מצב העסק. עכשיו כבר היה לי ברור לחלוטין על מה ולמה הגיע העסק למצבו הנוכחי:
1. ממוצע אשראי לקוחות גדל בשנה האחרונה ב- 25 ימים וזאת כתוצאה ממצב השוק ביחד עם מדיניות גבייה פשרנית
2. מצב תזרים המזומנים אילץ את רוני לאחר מפעם לפעם בתשלום לספקיו מה שגרם לספקים המהותיים להקשיח את מדיניות האשראי מולו ולצמצמה ב- 30 ימים בממוצע
שני אלו 'תרמו' לגידול של כ- 1 מיליון ₪ בצורכי האשראי של העסק ולא זו בלבד אלא שלצד זה תפחו הוצאות המימון ב- 85,000 ₪ בשנה.
ייעול ושיפור מספר תהליכי עבודה אפשרו לנו לצמצם שתי משרות ולשחרר מחצית משרה של מזכירת החברה לטובת שיפור מערך הגבייה. נוסף על זאת מצאנו שניתן לצמצם את ההוצאות הקבועות ובסה"כ פחתו ההוצאות הקבועות ב- 7% וזאת ללא כל פגיעה בפעילות.
לאחר ניתוח מצבת הנכסים וההתחייבויות והצגת הממצאים לבנק השתנה היחס של מנהל הסניף באחת והוא נאות להעמיד חלק ממסגרת האשראי כהלוואה לטווח ארוך כמו גם להעמיד את מסגרת האובליגו הנדרשת ללא דרישת בטחונות נוספים.
במסגרת התהליך שיפרנו את יכולות הבקרה תוך שילוב תוכנה לניהול כספים לחיזוי מצב התזרים של העסק מבעוד מועד, שיפרנו את בקרת המלאי ותהליך קבלת החלטות על הזמנות מספקים (ובכך הפחתנו את רמות המלאי, את שטח האחסון הנדרש וכמובן את האשראי הנדרש לרכישתו).
3 חודשים לאחר מכן התייצב העסק על רמת רווחיות חדשה אשר הותירה רווח תפעולי של 80 אלף ₪ בחודש. עתה, משהעסק עלה על פסי רווחיות ועבודה תקינה ומסודרת, הגענו אל ספקי חומרי הגלם ושיפרנו משמעותית תנאי האשראי, דבר שהפחית מיידית את מסגרות האשראי בבנק כמו גם את הוצאות המימון.
היום, שנה לאחר פגישתנו הראשונה נמצא העסק ברמות הטובות ביותר שהיה בהן אי פעם, הן ברמת מחזורי הפעילות, הרווחיות, רמת הבקרה על העסק, רמת שביעות הרצון של העובדים, הלקוחות והספקים, העבודה מול הבנק ובעיקר – כאב הראש של רוני פינה מקומו לאפקטיביות, יעילות, יצירה ועשייה שלא היו כמותם בעבר.
